O Coordenador de Projeto terá determinado as necessidades de pessoal para a iteração em Tarefa: Definir Organização do Projeto e Formação da Equipe e procurará a função de Recursos Humanos da organização, para oferecer uma equipe com o domínio, as habilidades e os perfis de experiência necessários. A maioria das organizações não tem o requinte de manter um pool grande de equipe para projetos. Além disso, os inícios de projeto nem sempre coincidem com o término de projetos anteriores. Geralmente, com exceção do pessoal já envolvido no projeto desde o início, muitas pessoas precisarão ser contratadas. Isso pode ser um processo demorado. Portanto, o Coordenador de Projeto prudente sempre estará olhando adiante e iniciando a seleção da equipe para iterações futuras e também para a atual. Talvez seja possível compensar a escassez fazendo hora extra ou recorrendo à contratação de pessoal, em vez de formar uma equipe permanente. Essas duas soluções oferecem desvantagens e qualquer escassez sistemática e persistente nos níveis de equipe representará um sério risco para a programação.

Uma função define o comportamento e as responsabilidades de uma pessoa ou de um conjunto de pessoas que estão trabalhando juntas no negócio. O comportamento de cada função é definido como um conjunto de tarefas. As responsabilidades de cada função são geralmente definidas com base em determinados produtos de trabalho, como os documentos, por exemplo. Exemplos de funções são designer, arquiteto de software e revisor. Por meio do conjunto de tarefas associado, a função também define implicitamente uma competência.

Observe que as funções não são pessoas; elas descrevem como as pessoas devem se comportar no negócio e quais são suas responsabilidades.

O projeto normalmente tem à sua disposição uma série de recursos individuais, que têm as competências específicas. Por exemplo, Joe, Marie, Paul e Sylvia são pessoas com competências que, embora diferentes, se sobrepõem. Utilizando as funções definidas no processo, mapeie os recursos disponíveis para o projeto nas funções que eles podem desempenhar.

A associação da pessoa à função é dinâmica no decorrer do tempo, orientada pela fase do ciclo de vida do projeto e pelo trabalho a ser executado.

• Uma pessoa pode desempenhar funções diferentes no mesmo dia: Por exemplo, Sylvia pode ser uma revisora pela manhã e uma Designer de Caso de Uso à tarde.
• Uma pessoa pode desempenhar várias funções simultaneamente: Por exemplo, Jane pode ser o Arquiteto de Software e a Designer de uma determinada classe, além de Proprietária do Pacote do pacote que contém essa classe.
• Várias pessoas podem exercer a mesma função para executar uma determinada tarefa juntas, agindo como uma equipe: Por exemplo, Paul e Mary podem ser Designers de Caso de Uso do mesmo caso de uso.

Tente alocar responsabilidades para que haja pouca transferência de produtos de trabalho de um recurso para outro: faça com que a mesma pessoa ou equipe projete e implemente um subsistema, para que não tenham que reaprender o trabalho já feito por outras pessoas.

Quando a mesma equipe projeta e implementa, a transição do design para a implementação é suave. Além disso, isso forma melhores designers: aprendendo o que funciona e o que não funciona, eles terão uma melhor percepção do que é um bom design e utilizarão isso em trabalhos futuros. Como um escultor, o bom designer deve compreender o meio de expressão, que, no caso do software, é o ambiente de implementação.

A forma da organização do projeto e os níveis de equipe necessários para a iteração foram decididos pelo Coordenador de Projeto em Tarefa: Definir Organização do Projeto e Formação da Equipe. Sabendo a disponibilidade real dos recursos, ela permanecerá ajustada a essa estrutura e atribuirá a equipe a ela. O Coordenador de Projeto deve reexaminar qualquer equipe que tenha mais de sete pessoas, a fim de verificar se existe uma maneira arquiteturalmente sensata de dividi-la; digamos que isso seja feito juntamente com as linhas de subsistema.

As equipes devem ser compostas por, no mínimo, duas pessoas e, no máximo, sete pessoas. Equipes com mais de sete pessoas geralmente são divididas em subequipes; portanto, é melhor fazer isso para facilitar a vida de todos.

Ao atribuir o pessoal às equipes, o Coordenador de Projeto deve estar atento à experiência geral e ao nível de familiaridade da equipe e deve tentar formar equipes misturando o 'sangue novo' com o pessoal que já vem trabalhando no projeto há algum tempo. No início de um projeto, o Coordenador de Projeto deverá contar com a combinação pessoal experiente/pessoal novato.

Em vários casos, um inventário de competências dos recursos disponíveis no projeto revelará brechas na atribuição dos membros da equipe aos papéis (partindo do pressuposto de que o curso normal de recrutamento de outros membros ou contratação de recursos externos já foi tentado). Nesse caso, as habilidades precisarão ser desenvolvidas. O treinamento e a orientação apropriados devem ser fornecidos a essas pessoas, com antecedência, mas bem próximo do momento em que elas precisarão revelar suas habilidades. O treinamento que não é colocado imediatamente em prática logo se perde. Geralmente, a combinação do treinamento formal seguido por um workshop ministrado pelo mentor para por em movimento uma tarefa é particularmente eficaz em colocar as novas habilidades em ação.