Métodos de Trabalho

A finalidade principal de reunir as informações é desenvolver um entendimento dos problemas e potenciais do negócio existente e seu ambiente.

Para entender onde estão os problemas, as necessidades dos clientes, as experiências dos funcionários, as intenções dos proprietários, bem como o mercado, as tendências normalmente precisam ser entendidas. Há várias maneiras de coletar esse tipo de informação.

Dependendo do tipo de projeto, uma, várias ou todas as tarefas a seguir podem ser realizadas:

• Avaliar a estratégia de negócios para alinhar a visão e a estratégia.
• Avaliar o desempenho junto a outras organizações para desenvolver metas, objetivos e idéias inovadoras.
• Entender as demandas do cliente para envolvê-lo no esforço da modelagem de negócios.
• Entender o negócio existente para analisar quais são os problemas. 
• Medir o desempenho do negócio existente para estabelecer um ponto de partida.
• Estudar novas tecnologias para criar um bom entendimento das soluções estado da arte, geralmente tão bem quanto na sua própria área de negócios para localizar designs de processo lucrativos.

A coleta de informações funciona melhor em grupos menores, portanto, divida as tarefas entre os membros da equipe de modelagem de negócio.

Se os processos de negócios atuais não forem bem compreendidos, poderá ser necessário descrever a organização atual em paralelo.

Se a modelagem de negócios for realizada para a reengenharia e a organização existente, uma equipe de gerenciamento de negócios deverá ser responsável por formular uma diretiva ou permitir que ela seja formulada. O gerenciamento também é responsável por comunicar a necessidade de modelar os negócios às pessoas na equipe de modelagem de negócios e a todos os funcionários da organização. É importante que o gerenciamento faça isso se o projeto de modelagem de negócios for bem-sucedido. 

Idéia de Negócio e Estratégia de Negócio

A idéia de negócios de uma empresa identifica os produtos e serviços que a empresa deseja oferecer e os mercados em que isso deve ocorrer. Uma estratégia de negócios define os princípios de como isso deve ser realizado e as metas de longo prazo.

A estratégia de negócios deve estar alinhada com a maneira que o negócio funciona. A estratégia deve incorporar as metas de longo prazo do negócio e alinhar os casos de uso de negócios com essas metas. Como [DVP93] aponta, "Os objetivos da estratégia e do processo devem consolidar um ao outro e ecoar temas similares".

Um bom caso de uso de negócios segue a orientação da estratégia; uma boa estratégia permite bons casos de uso de negócios. É especialmente importante que você baseie o trabalho de modelagem de negócios em uma estratégia que seja totalmente comunicável e aceitável em todo o negócio. Uma estratégia bem comunicada e bem compreendida simplifica o trabalho de modelagem de negócios. Com isso, a equipe de modelagem de negócios pode ter um bom design e explicar a sua motivação. [DVP93] desenvolve vários critérios de uma boa estratégia que se aplicam à modelagem de negócio:

• Uma estratégia não deve se basear somente em metas financeiras. Em geral, os funcionários tendem a não perceber as metas financeiras como suficientemente concretas, porque não é aparente para eles a maneira como podem atingir as metas
• Uma estratégia deve ser formulada para que seus efeitos possam ser medidos. Uma alteração no tempo de preparação é mensurável, assim como a satisfação do cliente e outros.
• Uma estratégia deve se concentrar em uma idéia de negócios limitada e realista.
• Uma estratégia deve inspirar, não forçar, funcionários em todos os níveis a criar um negócio que realize as metas desejadas.

Avaliação de Desempenho

• O Que é?
• De Quem Você Deve Avaliar o Desempenho?
• Do Que Você Deve Avaliar o Desempenho?
• Como Você Deve Avaliar o Desempenho?

O Que é?

A avaliação de desempenho é uma técnica para analisar informações sobre, e trocar conhecimento com, outros negócios. A avaliação de desempenho foi projetada para ajudar o usuário a:

• Saber como outros negócios são executados.
• Basear as novas metas nas metas de negócios comparáveis.
• Validar que as suas próprias metas de casos de uso superem as dos concorrentes.
• Aprender inovações de outros negócios.

De Quem Você Deve Avaliar o Desempenho?

Avaliar o desempenho de negócios que:

• Possuem uma boa reputação.
• Fornecem satisfação total ao cliente.
• Produzem resultados de alta qualidade.
• São líderes reconhecidos no campo.
• Estão interessados em avaliação de desempenho.

A avaliação de desempenho normalmente é realizada como uma tarefa conjunta com outros negócios, com os quais você compartilha informações. Como normalmente é difícil encontrar concorrentes que desejam avaliar o desempenho, tente abordar empresas que operam em áreas de negócios completamente diferentes. Procure tarefas análogas em outros negócios, isso freqüentemente revela idéias inovadoras sobre como trabalhar.

Do Que Você Deve Avaliar o Desempenho?

Avalie o desempenho de métricas sobre o próprio negócio e os produtos e serviços de interesse resultantes. Geralmente, as métricas relevantes são uma combinação de tempo, custo e qualidade.Você também deve avaliar o desempenho das inovações, para obter idéias sobre como atingir as novas metas. Por exemplo, procurando semelhanças, uma empresa de software provavelmente pode aprender muito sobre o gerenciamento de projetos de uma empresa de construção.

Como Você Deve Avaliar o Desempenho? 

Há várias maneiras de reunir informações sobre outros negócios:

• Examine-as.
• Converse pelo telefone com os executivos e consultores.
• Consulte publicações.
• Examine os estudos de caso publicados, que normalmente podem ser encontrados em publicações acadêmicas.

É importante que você entre em contato com os negócios avaliados. Não confie em nada que ler; alguns fatos podem ter sido omitidos de um relatório publicado. Você também pode descobrir que o final feliz descrito em um relatório nunca aconteceu.

Medindo Processos Existentes

Você mede o negócio existente medindo seus casos de uso de negócios. Para isso, defina primeiro as métricas dos casos de uso de negócios, em seguida, meça os casos de uso de negócios. A seleção das métricas e medidas de um caso de uso de negócio é fundamental para entender o caso de uso de negócio. Como [HAR91] colocam: "Se você não puder medi-lo, não poderá controlá-lo. Se você não pode controlá-lo, não pode gerenciá-lo. Se você não pode gerenciá-lo, não pode melhorá-lo. É simples assim".

• Algumas Generalidades sobre Métricas

• Definindo Métricas para Casos de Uso de Negócio

• Coletando Métricas

Algumas Generalidades sobre Métricas

Você pode medir o negócio observando-o de fora (métricas externas) ou medindo as tarefas dentro do negócio (métricas internas). As métricas externas referem-se aos casos de uso de negócios e à usabilidade, enquanto as métricas internas referem-se à realização dos casos de uso de negócios.

As métricas também podem ser classificadas como objetivas ou subjetivas:

• As métricas de objetivos registram o desempenho do negócio. Por exemplo, o tempo necessário para executar uma tarefa, o custo para produzir algo ou o número de erros em um produto.
• Métricas subjetivas registram as opiniões das pessoas. Por exemplo, como os clientes classificam sua satisfação em uma escala de 1 a 5 ou se recomendariam o produto para um amigo.

Exemplo

As métricas usadas para medir o caso de uso de negócios Check-In de Aeroporto:

Observe que há muitos itens que não podem ser medidos facilmente como, por exemplo:

• Efeito de treinamento e educação.
• Entusiasmo e motivação do funcionário.
• Capacidade de inventar novos produtos.
• Capacidade de se adaptar a um ambiente variável.

Definindo Métricas para Casos de Uso de Negócios

Uma boa combinação de métricas normalmente inclui métricas objetivas e subjetivas.

As métricas objetivas devem ser uma combinação de métricas de tempo, custo e qualidade. A experiência ensina que o foco na otimização de parâmetros de tempo de um caso de uso de negócios (como, por exemplo, tempo de preparação) normalmente resulta em aprimoramentos automáticos nos parâmetros de custo e qualidade.

As métricas subjetivas devem se concentrar na satisfação do cliente. Quando você definir as métricas subjetivas, lembre-se de que as contas são como o cliente percebe o desempenho do negócio. As métricas subjetivas devem medir o desempenho do negócio da maneira como ele é percebido de fora.

Evite as métricas internas, utilize-as apenas se elas forem claramente derivadas das externas.

Quando você definir as métricas de um caso de uso, pergunte-se o seguinte:

• Elas podem ser medidas? Se não, remova-as ou altere-as.
• Elas medem cada caso de uso das perspectivas de tempo, custo e qualidade?
• Elas destacam as percepções externas do negócio?

Coletando Métricas

Meça os casos de uso de negócios na organização-alvo atual de acordo com as métricas definidas. Assegure-se de coletar as medidas das pessoas no negócio que realmente sabem as respostas.

Depois, você comparará esses valores coletados com os valores dos casos de uso de negócios modificados. Por exemplo, se um tempo de preparação mais curto é um objetivo do novo caso de uso de negócios, assegure-se de poder verificar que esse objetivo foi alcançado.

Analisando Processos Existentes

Há várias maneiras de analisar o negócio existente; as próximas subseções descrevem o mais essencial:

• Analisando o Negócio a partir de uma Perspectiva do Cliente
• Analisando Cada Atividade no Fluxo de Trabalho do Caso de Uso
• Analisando Cada Caso de Uso de Negócios na Base de Métricas
• Investigando Aprimoramentos de Racionalização de Curto Prazo
• Analisando o Uso Existente de Suporte à TI (Tecnologia de Informações)
• Criando um Inventário de Conhecimento e Habilidades
• Determinando Requisitos para Alterações Futuras

Analisando o Negócio a partir de uma Perspectiva do Cliente

"Percorra" cada tipo de "ciclo de vida" do cliente para verificar sua interação com o negócio. Inicie com o primeiro contato do cliente com o negócio. O cliente interage com muitas pessoas diferentes no negócio? O cliente precisa esperar respostas, entregas etc.?

Analisando Cada Tarefa no Fluxo de Trabalho do Caso de Uso de Negócios

"Percorra" cada fluxo de trabalho de caso de uso e classifique cada tarefa como VA (vantajosa) ou NVA (não vantajosa). Uma tarefa VA aumenta o valor do produto final a partir da perspectiva do cliente; não ocorre o mesmo com uma tarefa NVA. Exemplos de NVA são revisões, relatórios, movimento de informações ou recursos no negócio. Cada tarefa NVA é uma candidata à remoção ou minimização. Analise cada tarefa NVA para identificar o motivo real de ela estar sendo executada.

Se o tempo é problema, analise quanto tempo é gasto em cada caso de uso de negócios. Para cada tarefa, registre o tempo total e o tempo de espera. Analise cada tarefa para ver se o tempo pode ser reduzido.

Se o custo é problema, você pode analisar o custo de cada caso de uso de negócios. Registre o custo de cada tarefa. O custo normalmente está diretamente relacionado à quantidade de trabalho gasto na tarefa.

Analisando Cada Caso de Uso de Negócios na Base de Métricas

Com base nos valores utilizados para medir os casos de uso de negócios existentes, junto com as métricas da avaliação de desempenho, você pode identificar os problemas e as limitações dos casos de uso de negócios.

Para entender os problemas encontrados, você provavelmente precisará falar com as pessoas envolvidas nos casos de uso de negócios em investigação. O objetivo é obter esclarecimento sobre os problemas e identificar as sugestões de melhorias. Se você obteve sucesso na motivação dos funcionários para realizar o trabalho de modelagem de negócios, eles responderão contribuindo com informações importantes e idéias criativas.

Investigando Aprimoramentos de Racionalização de Curto Prazo

Investigue a possibilidade de fazer aprimoramentos de racionalização de curto prazo no caso de uso de negócios existente. As melhorias de curto prazo mostram aos funcionários que o progresso está sendo alcançado cedo no trabalho de modelagem de negócios, o que ajuda a mantê-los motivados. As melhorias de curto prazo devem ser fáceis de implementar e produzem os resultados rapidamente. A equipe pode considerar até pequenas mudanças na rotina diária como muito positivas. Além disso, entendendo o que há de simples que pode melhorar o negócio existente, você estará melhor preparado para avaliar as sugestões de racionalização mais radicais.

Analisando o Uso Existente de Suporte à TI (Tecnologia de Informações)

Determine as ferramentas de negócios existentes, em relação a software e hardware. Descreva como as ferramentas de negócios otimizam o trabalho e discuta as vantagens e desvantagens de seu uso.

Investigue se é possível obter maior eficiência expandindo ou modificando as partes dos casos de uso de negócios implementados com as ferramentas de negócios. Lembre-se de que os sistemas de informações antigos podem tornar uma organização permanentemente hierárquica. Às vezes, é simplesmente impossível fazer a engenharia de um negócio sem construir sistemas de informações completamente novos. Ao mesmo tempo, é importante perceber que pode ser impossível descartar, em uma etapa, um sistema em que o negócio investiu muito dinheiro.

Criando um Inventário de Conhecimento e Habilidades

Crie um inventário de conhecimento e áreas de habilidades especiais. Isso é importante para entender as habilidades adicionais que serão necessárias para o pessoal do novo negócio. Examine os papéis que as pessoas-chave desempenham no negócio existente e determine como difundir esse conhecimento, possivelmente dividindo as tarefas do trabalho entre várias pessoas. Todos os negócios têm pessoas-chave, indivíduos que orientam o desenvolvimento ou têm conhecimento exclusivo sobre os produtos do negócio. Mas é perigoso ser muito dependente de algumas pessoas. O negócio não pode de maneira alguma garantir a disponibilidade dessas pessoas na capacidade necessária. Se elas ficarem doentes ou deixarem o negócio, isso pode ser uma catástrofe.

Determinando Requisitos para Alterações Futuras

Tente determinar os requisitos para mudanças futuras no caso de uso de negócios que pode surgir do ambiente. Isso pode resultar em mudanças nos casos de uso de negócios existentes, mas também pode mostrar que o negócio deve estar apto a oferecer casos de uso de negócios completamente novos, cujos requisitos não tenham sido previamente considerados. Uma situação competitiva pode exigir isso; porque os concorrentes já estão oferecendo certos serviços que os clientes estão solicitando agora, ou porque o negócio identificou uma nova maneira de aumentar a competitividade. No primeiro caso, isso significa ativar algo que é visto como sendo pelo menos tão bom quanto o produto do concorrente. No segundo caso, o negócio está em uma posição muito melhor, um passo à frente na competição.