Introdução

Tradicionalmente, as atividades de negócios foram planejadas e medidas com um forte foco sobre o desempenho financeiro. Se por um lado os gerentes podem definir objetivos financeiros e não financeiros, por outro poderão interessar-se apenas pelo resultado das medidas financeiras. Esse desalinhamento entre objetivos e medidas, infelizmente, leva a um comportamento indesejável, ainda que previsto.

As empresas modernas não somente precisam ser competitivas financeiramente, mas também precisam estar à frente em muitos setores. Metas de negócios devem definir mais que medidas financeiras. Devem também tratar, por exemplo, da satisfação do funcionário ou do sucesso entre os clientes. Simplesmente definir diversas metas de negócios não é suficiente para assegurar sucesso, pois algumas delas podem ser medidas ou impostas mais que outras.

A modelagem de metas de negócios oferece uma técnica para considerar como a estratégia de negócios deve ser implementada no curto e longo prazo e definir um conjunto balanceado de medidas para assegurar o suporte dos processos de negócios para a estratégia.

A dúvida que surge dessa questão é como implementar a estratégia, particularmente uma que possa exigir uma mudança radical?

Estratégia de Negócio e Metas de Negócio

A estratégia de negócio define a maneira na qual a organização deve interagir com seu ambiente, tanto quanto para cumprir sua proposta. Sendo assim, a estratégia de negócios é essencialmente focada na perspectiva externa da organização, e não em seu gerenciamento interno. A estratégia e as metas de negócio estão estreitamente relacionadas, no sentido de que as metas definem as necessidades a serem supridas para se obter uma meta de nível superior, enquanto a estratégia fornece os limites dentro dos quais essas metas serão definidas. A estratégia, no entanto, não determina metas específicas.

Estratégia tem a ver com posicionamento. Em termos militares, a estratégia organiza a preparação para o combate e os resultados deste e assegura que os resultados contribuam para concluir com êxito a proposta da guerra [CLA97]. O combate em si é uma tarefa tática. Em termos empresariais, a estratégia descreve a posição competitiva desejada da organização. A organização pode cumprir sua proposta, uma vez que se encontre em uma posição competitiva sustentável. As metas de negócios descrevem o que deve ser feito para chegar a essa posição competitiva desejada. A estratégia e as metas de negócio dizem respeito ao que deve ser alcançado e não como isso deverá ser. 

Kenichi Ohmae define estratégia como algo que dá a uma organização vantagem competitiva sustentável [OHM91]. Conseqüentemente, metas de negócios têm como foco o que fornece vantagem competitiva à organização; somente nesse aspecto é estratégico. Conclui-se que metas de negócios devem definir o que deve ser alcançado para atingir uma posição competitiva sustentável.

Hierarquia da Meta de Negócio

As metas de negócios em geral são de alto nível, com foco no longo prazo. Entretanto, precisam ser convertidas em um nível mensurável, concreto, antes que possam ser utilizadas para gerenciar as atividades do negócio. Tal meta mensurável e restrita a um prazo muitas vezes é denominada de objetivo. As metas de negócio precisam portanto ser organizadas em uma hierarquia, com cada meta (ou objetivo) traçada até as metas mais altas que possa suportar. Em [KAP96], Kaplan e Norton explicam que "Sem esse vínculo, pessoas e departamentos podem otimizar seu desempenho local mas não contribuem para que os objetivos estratégicos sejam alcançados".

Embora Kaplan e Norton apresentem o conceito de vínculo, eles não oferecem noções ou métodos extras para apoiar seu conceito. É imperativo ter uma compreensão clara dessa hierarquia de metas de negócio e como ela é suportada pelas atividades do negócio (conforme descrito nos Casos de Uso de Negócios). Isso permite propagar rapidamente as mudanças na direção do nível estratégico, de cima para baixo. Essa capacidade para mudar rapidamente a direção da operação inteira é chamada de agilidade estratégica e permite que a organização reaja às mudanças mais rapidamente do que seus concorrentes.

Este é um exemplo de hierarquia de metas de negócios em uma organização de serviços de pagamento:

A meta de negócios de alto nível Bom Relacionamento com o Cliente foi transformada em uma meta de negócios de nível inferior, que é reconhecidamente mais adequada a departamentos individuais da organização. A definição de metas de negócios mais concretas resolve o problema de se medir objetivamente o bom relacionamento com o cliente. Às vezes, pode ser necessário transformar em níveis ainda mais inferiores uma ou mais dessas metas.

Processos de Negócios e Metas de Negócios

Em si mesmas, as metas não têm utilidade alguma. Para que tenham algum significado, elas devem ser transformadas em ação. Cada meta de negócio deve ser suportada diretamente por pelo menos um processo de negócio ou ser definida posteriormente em termos de submetas mais concretas.

Sempre foi difícil definir uma estratégia de negócio e, em seguida, tirar como conseqüência os objetivos para apoiar essa estratégia em diferentes partes da organização. Os processos de negócios das empresas estão integrados e são reciprocamente funcionais, e isso realmente torna o processo de alocação de metas de negócios mais fácil do que antes. As metas de negócio são alocadas para partes da organização em termos desses processos integrados, agregando valor para os investidores do negócio. A contribuição de uma parte específica da organização para a satisfação do cliente, por exemplo, pode ser definida e medida.

Scorecard Balanceado

A resposta à pergunta feita anteriormente deve ser buscada em um método que dê ao usuário percepção do curso da ação tomada. O método também deve  indicar ao usuário as conseqüências de cada ação tomada. O método BSC (Scorecard Balanceado) de Kaplan e Norton [KAP96] é um exemplo. O BSC define uma técnica para transformar estratégia de negócios em metas e medidas de negócios, assegurando através disso um foco balanceado sobre a realização de todas as metas.

Kaplan e Norton declaram: "Os funcionários da linha de frente de uma empresa devem compreender as conseqüências financeiras de suas decisões e ações, enquanto os executivos superiores devem entender os condutores do sucesso financeiro de longo prazo. Os objetivos e as medidas do Scorecard Balanceado são ... originados de um processo conduzido, de cima para baixo, pela missão e estratégia do negócio".

A teoria por trás do BSC é relativamente lógica:

• Saber em que posição você deseja que a organização esteja no futuro (posição competitiva desejada).
• Conhecer o negócio e o tipo de organização exigidos para alcançar essa posição (proposta ou missão).
• Definir a relação entre a missão e as atividades do negócio (metas de negócios).
• Definir com maior precisão o que deve ser alcançado e quando os resultados devem ser finalizados (objetivos operacionais).

As metas de negócios são alcançadas com o uso de quatro perspectivas. Pode-se concluir que há apenas quatro tipos de metas de negócios. Entretanto, o método de pontuação e, nesse caso, dos tipos de metas de negócio, é arbitrário. Uma organização é livre para definir mais tipo conforme sua necessidade.

Perspectiva Financeira - Indica o que aconteceu no passado e mede o que deve ser feito para alcançar os objetivos financeiros e verificar o desempenho.

Perspectiva do Cliente - Vê o presente e indica o que deve ser feito para melhorar o relacionamento com o cliente.

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento - Vê o futuro e o que é necessário ser feito para manter o crescimento e obter um aprimoramento ainda melhor.

Perspectiva do Processo Interno - Vê o presente e indica qual processo interno deve ser executado com excelência visando a satisfação do cliente e do envolvido.

Uma característica importante do BSC é que deve haver uma relação de causa e efeito entre todas as perspectivas e conseqüentemente também entre todas as metas de negócios identificadas. O exemplo a seguir é simples, mas ilustra isso perfeitamente.

Esse é um processo iterativo, porque manter ou aumentar a rentabilidade permitirá que a organização continue dando emprego a equipes com qualificações adequadas. Como Kaplan e Norton indicam, "Se você não pode medi-la, não pode gerenciá-la".  É imperativo portanto que as metas de negócio possam ser medidas objetivamente, de forma quantitativa ou qualitativa. (Consulte a próxima seção.)

Medindo a Realização da Meta

Apenas a intenção de alcançar metas não é suficiente para assegurar a execução da estratégia de negócios. As pessoas devem receber feedback sobre suas ações para que possam aprender e melhorar.  Medir a realização das metas de negócio pode fazer com que as atividades comerciais fiquem altamente alinhadas com a estratégia. Em [ERI00], Eriksson e Penker identificam metas quantitativas e qualitativas. Metas quantitativas são fáceis de medir, porque um atributo deve ter um valor específico em um determinado momento. Metas qualitativas, contudo, são mais subjetivas, exigindo um julgamento humano para determinar se foram ou não alcançadas.

As medidas são úteis por várias razões. Primeiramente, as medidas fornecem uma indicação de como a estratégia de negócios está sendo implementada com êxito nos vários níveis do negócio. Em segundo lugar, as medidas levam a uma percepção da eficácia das metas. Por último, elas fornecem um mecanismo de feedback com o qual ajustes menores podem ser feitos na estratégia, com base nas condições operacionais. Esse feedback também pode ser acumulado e agregado durante um longo período e utilizado para ajustar a estratégia de forma mais significativa.

Se as metas de negócio não forem transformadas em níveis suficientemente mensuráveis na organização, poderão permanecer muito abstratas para os funcionários aos quais estão relacionadas, tornando altamente improvável que as pessoas se empenhem por alcançá-las em suas tarefas diárias.

A definição atual do Artefato: Meta de Negócio inclui os detalhes para medir a meta no futuro, enquanto um modelo mais completo normalmente utilizado na modelagem de estratégia é mostrado na figura a seguir.

Meta ou sub-meta: As organizações definem metas para alcançar sua missão e para definir a direção estratégica. Na SOMA, o termo meta denota uma aspiração de negócios que inicia em um alto nível. Por exemplo, uma meta de alto nível poderia ser aumentar a receita. Essa meta pode ser decomposta em sub-metas, como "aumentar receita de <x>" e "aumentar receita de <y>".

KPIs: Os KPIs são utilizados para determinar com que eficiência um negócio está atendendo a suas metas, ou para avaliar o nível de desempenho de processos de negócios. Por exemplo, para a meta "aumentar receita", um KPI específico poderia ser "aumentar receita em 5% durante o próximo ano fiscal". Isso fornece uma maneira específica para determinar se a meta foi atingida.

Métricas: As métricas identificam o tipo de medidas que precisam ser coletadas para avaliar o estado dos KPIs. Para um KPI do tipo "aumentar receita em 5% durante o próximo ano fiscal", uma métrica poderia ser "registrar a receita de todas as transações que gerem receita". Poderia então ser necessário obter as medidas de cada transação relevante, em todos os sistemas que suportam essas transações. Uma implicação disso é que todas as medidas individuais ditadas pela métrica precisariam ser agregadas e relatadas de uma maneira significativa, de forma que ela possa ser determinada se o KPI relacionado foi alcançado.

Resolvendo Conflitos de Metas

Devido à natureza distinta das metas de negócios, talvez elas pareçam estar em conflito umas com as outras. Um exemplo típico pode ser visto nos funcionários de um call-center, que atendem muitos clientes em um período específico (rendimento) e ainda oferecem alta qualidade de serviço a cada cliente (o que leva tempo). Se o gerente do call-center recompensar o funcionário com mais chamadas, o nível do serviço cairá. Por outro lado, se ele recompensar o funcionário com o maior número de clientes satisfeitos, o rendimento cairá. Volume versus tempo ou qualidade versus custo são padrões de conflitos de meta reconhecidos, aos quais Eriksson e Penker se referem. Eles descrevem também uma técnica, utilizando uma associação <<contraditória>> estereotipada para modelar explicitamente os conflitos entre metas de negócio.

Os gerentes devem estar cientes desse dilema bastante comum ao definir metas de negócios. Contudo, a estratégia de uma organização não subsiste ou cai por causa de uma única meta de negócios isolada, ou seja, uma guerra não é vencida ou perdida com uma única batalha. A direção da organização vem da soma de todas as ações tomadas. Por essa razão, talvez tenha-se a impressão de que uma meta de negócios é contraproducente, mas quando a meta é medida como parte de um todo, a soma é de fato positiva. Isso significa que as ineficiências encontradas podem realmente contribuir indiretamente para a estratégia de negócios. Entretanto, não executar uma "correção de curso" menor (porque, por exemplo, alguém está mais interessado no prêmio que no resultado do desempenho de seu próprio departamento) pode colocar a organização como um todo em posição de desvantagem.

Exemplo

Imagine uma grande empresa de móveis que vende produtos de qualidade aceitável a um preço aceitável, atuando em um mercado médio de considerável tamanho. Os showrooms da loja se limitam a um depósito onde os próprios clientes retiram os produtos que adquiriram. Como alternativa, os clientes podem providenciar para que os itens grandes sejam entregues. Uma hierarquia de metas de negócios destinada a essa empresa poderia ser esta:

Observe que a meta de negócios Qualidade Aceitável é suficiente para reter os clientes existentes mas não servirá para atrair novos clientes. As pessoas não irão à loja em algum lugar porque a qualidade não é inferior à dos concorrentes. As pessoas serão atraídas para a loja porque os preços são mais baixos e pela conveniência.

Talvez tenha sido determinado que a qualidade do produto atende às expectativas dos clientes e portanto nenhuma melhoria na qualidade é necessária. Entretanto, as instalações podem precisar de melhorias. A meta de negócios Melhorar a Qualidade das Instalações pode ainda ser dividida em algo como Estacionamento Adequado, Salas de Espera Limpas e Avisos em Vários Idiomas.

Lembre-se de que deve haver uma forma de medir as metas de negócios; caso contrário, pode ser necessário refiná-las um pouco mais. Os preços podem ser comparados objetivamente com o dos concorrentes, enquanto a comodidade do cliente é muito difícil de medir. Por essa razão, ela foi dividida em Acessibilidade, Disponibilidade Imediata e Horário de Funcionamento, que são maneiras mais concretas de medir a comodidade do cliente. O Horário de Funcionamento pode ser melhorado, por exemplo, medindo o número de pessoas que entram na loja durante cada hora do dia. A Acessibilidade pode ser (parcialmente) determinada pelo número de métodos de pagamento disponíveis aos clientes. A disponibilidade imediata de produtos é definida pelo estoque disponível, o que pode ser medido pela porcentagem de pedidos acumulados feitos diretamente pelos clientes e o prazo de entrega, que também pode ser medido objetivamente.

Conclusão

Uma organização tem uma visão, que é transformada em uma estratégia.  A estratégia deve ser atendida pelas metas de negócio que, em última análise, são medidas nas operações da organização. A visão é implementada pelos trabalhadores e atores do negócio, que interagem para realizar os casos de uso de negócios. As metas de negócios são a "cola" entre a estratégia e os casos de uso. Se forem corretamente definidas, darão à organização a percepção necessária para manter-se no curso ou mudar o curso, conforme a necessidade.

As metas de negócios devem ser definidas em um nível suficientemente alto para que vise a organização inteira na visão. Objetivos e medidas devem ser definidos em um nível suficientemente baixo em uma organização para que os funcionários possam identificar-se com eles. Metas de negócios devem ser mensuráveis, para serem eficazes, quantitativamente ou pela soma de submetas (qualitativamente).

Há várias técnicas para definir e medir metas de negócios, uma das quais é o Balanced Scorecard. Qualquer que seja a técnica utilizada, entretanto, ela poderá ser aplicada como ferramenta de gerenciamento e não exclusivamente como um instrumento de medição.