A finalidade desta etapa é determinar o posicionamento competitivo atual e o desejado.  As metas de negócio a serem definidas na próxima etapa levarão a organização para a situação desejada. Várias técnicas são aplicáveis aqui, por exemplo, uma análise SWOT (Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaças) ou uma análise competitiva de Porter [POR98].

Sem uma estratégia de negócios clara e bem transmitida, as reais metas de negócios não podem ser definidas e o alinhamento entre as metas de negócios, os processos e a estratégia não pode ser garantido.

A finalidade desta etapa é definir o que precisa ser alcançado para que a organização alcance a posição competitiva desejada identificada na etapa anterior. Certifique-se de colocar em foco o que dará à organização uma vantagem competitiva, porque apenas isso é estratégico, conforme descrito em Orientação: Meta de Negócio. 

Quando uma corporação tiver analisado sua missão e definido suas metas, ela precisará de uma forma para medir o progresso em relação a essas metas. Muitas coisas contribuem para o sucesso da organização. Aqueles que forem contribuidores chave como KPIs (Key Performance Indicators), também conhecidos como KSIs (Key Success Indicators) ou KBIs (Key Business Indicators), são utilizados por negócios para definir e medir o progresso em relação a suas metas. Na SOMA, os KPIs representam objetivos quantitativos mensuráveis, acordados com antecedência, que refletem os fatores críticos de êxito de uma organização.

Os KPIs diferem, dependendo de um segmento de mercado e de uma organização. Uma organização de vendas pode ter como um de seus KPIs a porcentagem de suas vendas oriunda de clientes habituais. Uma Organização de Atendimento ao Cliente pode ter um KPI que meça o número de chamadas do cliente atendidas em menos de um minuto. Para determinar se os objetivos associados a um KPI estão sendo atendidos, o KPI pode precisar ser dividido em uma ou mais métricas, que identificam medidas específicas a serem coletadas para análise (por exemplo, tempo para fechar um contrato de venda médio).

A finalidade desta etapa é definir como a Meta de Negócio será medida, identificando pelo menos um KPI e esperançosamente, as métricas correspondentes para cada meta e sub-meta. Se você puder localizar uma medida quantitativa para avaliar se a meta de negócios foi alcançada ou não, a meta de negócios provavelmente poderá estar relacionada às atividades de negócios. Os KPIs fornecerão ao negócio uma medida do êxito do atendimento de suas metas e sub-metas. Por exemplo, para uma meta de "aumentar receita", um KPI poderia ser "aumentar receita em 5% durante o próximo ano fiscal" - isso fornece uma maneira específica para determinar se a meta foi atendida. As métricas identificam os tipos de medidas que precisam ser coletadas para avaliar o estado dos KPIs. Para um KPI de exemplo acima, uma métrica poderia ser "registrar a receita de todas as transações que gerem receita".

Tente quantificar a saída esperada e registrar isso no valor de alteração e nas propriedades do tipo de alteração da meta de negócios. É útil discutir os limites superiores e inferiores com os responsáveis pelo alcance da meta de negócios porque as pessoas freqüentemente definem metas mais ambiciosas para elas mesmas do que as outras pessoas fariam. Os funcionários precisam sentir que há desafio suficiente em seu trabalho, mas eles também gostam de receber um tapinha nas costas ocasionalmente.

Conforme descrito na Orientação: Meta de Negócio o relacionamento entre Metas de Negócios, KPIs e Métricas pode ser visto no diagrama a seguir.

Se a medida é qualitativa ou subjetiva, a meta de negócios pode precisar ser convertida em sub-metas mais mensuráveis. Neste caso, as submetas são identificadas, considerando como a meta de nível mais alto será medida. É importante que todas as metas do nível da folha tenham KPIs identificados. O alcance de algumas ou de todas as submetas deve resultar no alcance da meta de nível mais alto. Se uma meta de negócios recebeu uma data até a qual ela deve ser alcançada, é suficientemente concreta para ser chamada de objetivo. Ao determinar o período dentro do qual a meta deve ser alcançada, seja ambicioso e realista.

A finalidade desta etapa é identificar os relacionamentos entre as metas de nível mais alto e as metas de nível mais baixo. Esta é uma etapa que, na verdade, produzirá uma hierarquia das metas de negócios. Algumas metas de negócios não são concretas e mensuráveis o suficiente para permitir que você localize casos de uso de negócios de suporte. Essas são metas tipicamente estratégicas que precisam ser definidas em níveis mais concretos.

As metas de negócios devem ser traçadas de um nível mais alto para um nível mais baixo para produzir uma hierarquia de meta de negócios.

Nas operações diárias de qualquer empresa, há conflitos localizados menores entre a avaliação em curto prazo e a construção do valor da empresa em longo prazo. Uma hierarquia de meta de negócios derivada da Visão de Negócios assegura que as permutas corretas sejam feitas entre as metas financeiras em curto prazo e as menos imediatas, ainda que mais importantes, metas estratégicas.

A finalidade desta etapa é verificar se a estratégia de negócios foi transferida com êxito para um conjunto de objetivos de gerenciamento da organização. Revise a hierarquia das metas de negócios, assim como as metas de negócios individuais, para assegurar que formem um todo consistente. Certifique-se de que as metas de negócios foram transferidas para os casos de uso de negócios para que as atividades do negócio sejam alinhadas com a posição competitiva desejada da organização.

Conduza uma sessão de revisão com gerenciamento e investidores em níveis diferentes para assegurar que as metas de negócios suportem a estratégia e que as metas de negócios em níveis diferentes não sejam ambíguas, sejam mensuráveis e realistas. Para obter ajuda com a revisão, consulte Lista de Verificação: Meta de Negócio.