Discuta os limites do que você escolher para incluir no seu esforço de modelagem. Decida o que constitui a organização de destino. Isso pode efetivamente (mas não necessariamente) ser feito utilizando o agente comercial e a notação do caso de uso de negócios se o público envolvido se sentir confortável com essa notação. É importante estabelecer acordo sobre as respostas para as seguintes questões:

• Quais partes importantes no ambiente você considera externas à organização de destino? Isso significa identificar essas partes cujo trabalho você não pode afetar, mas com as quais você ainda precisa ter uma interface bem definida. 
• Se você estiver executando a modelagem de negócio para definir os requisitos para um sistema específico, haverá partes da organização que não serão afetadas por esse sistema? Essas partes podem ser consideradas externas desde que não exista motivo para utilizar recursos para produzir descrições de processos de negócios pelas quais este projeto não seja influenciado ou não possa influenciar. 

Os limites que você definir para a organização de destino podem ser diferentes dos que você considera serem os limites da "empresa".  Por exemplo:

• Se a sua meta é construir um novo sistema de suporte a vendas, você pode optar por não incluir nada que esteja no seu departamento de desenvolvimento de produto. No entanto, o departamento de desenvolvimento de produto deve ser considerado um ator de negócios, já que há interfaces que precisam ser esclarecidas. Neste exemplo, uma parte dentro "da empresa" é considerada externa para a organização de destino e é, portanto, modelada como um agente comercial. 
• Se o sistema que você está construindo tiver como objetivo aprimorar a comunicação com os parceiros ou os fornecedores (um aplicativo de negócio-para-negócio), você poderá optar por incluir esses parceiros ou fornecedores na sua organização de destino. Neste caso, uma parte que é externa à "empresa" está dentro da sua organização de destino. Observe que este tipo de categorização é útil somente se você tiver alguma percepção e alguma influência no método de operação do seu parceiro. Se você puder influenciar somente as interfaces do parceiro, elas devem ser consideradas externas e serem modeladas como um ator de negócios. 
• Se a finalidade do seu projeto é construir um aplicativo genérico, personalizável (como um aplicativo de contabilidade comercial), a organização de destino deve representar suas suposições sobre como os clientes que comprarão o produto final o utilizarão. Neste caso, você está incluindo uma parte abstrata na organização de destino. 

Os investidores são os grupos (internos e externos, individuais e organizações) que são intitulados para influenciar a saída do projeto ou a necessidade de se manter informado sobre as decisões tomadas.

Na Avaliação da Organização de Destino, você definiu os envolvidos do negócio. Na Visão de Negócios, você deve especificar quais desses envolvidos devem ser considerados dentro dos limites do projeto. Suas decisões em relação a isso dependerão do escopo do esforço de modelagem de negócio (consulte Conceito: Escopo da Modelagem de Negócio), assim como dos limites que você definiu para o esforço de modelagem. 

Para definir os objetivos do esforço de modelagem de negócios e gerenciar as expectativas dos investidores, objetivos claros devem ser definidos e as partes envolvidas devem estar de acordo. Isso ajuda a manter a equipe de modelagem de negócios concentrada e evita expectativas divergentes.

Os objetivos definidos aqui não são os mesmos das metas de negócios que são identificadas posteriormente. Esses objetivos se aplicam especificamente ao que deve ser alcançado pelo esforço de modelagem de negócios. Eles são normalmente uma combinação das seguintes aspirações:

• Reduzir custos (operacional e distribuição). Este é freqüentemente um objetivo secundário, alcançado pela redução do tempo de preparação e o aprimoramento da qualidade.
• Reduzir tempo de preparação. Melhore a receptividade, reduza os ciclos de desenvolvimento, melhore a produtividade, e assim por diante.
• Aumentar receita.
• Aumentar o número de clientes. 
• Alcançar novos mercados. 
• Aprimorar a qualidade dos produtos e serviços.
• Aprimorar o gerenciamento de inventário e de aquisição. 
• Aprimorar o relacionamento de canal (parceiros e fornecedores). 
• Aumentar a satisfação do cliente expressa em termos objetivos e subjetivos.
• Tornar os funcionários mais eficientes em termos de trabalho em equipe e colaboração. 
• Mesclar negócios. Quando dois negócios são combinados em um, você pode precisar mesclar alguns dos processos de negócios.
• Terceirizar parte do negócio.

Para ajudar a esclarecer os objetivos, é útil perguntar aos investidores as seguintes questões:

• Se dissermos que isso é impossível, o que você faria então?
• Se obtivermos êxito, a quem você contará?
• Se não obtivermos êxito, a quem você não contará?
• O que acontecerá se não obtivermos êxito?
• Por que você acha que somos capazes de resolver este problema?
• Como você determinará se solucionamos o seu problema?
• Quando o trabalho será considerado concluído?

Uma variedade de origens de restrições deve ser considerada. Aqui está uma lista de potenciais restrições e questões a serem perguntadas:

• Política: Há problemas políticos internos ou externos que afetam as possíveis soluções? Há problemas interdepartamentais?
• Econômica: Que restrições financeiras ou orçamentárias são aplicáveis? Há custos de mercadorias vendidas ou considerações sobre os preços de produtos? Existem problemas de licenciamento? Há sinais de que as coisas estão mudando?
• Organizacional: Há outras iniciativas em curso atualmente que podem ser afetadas? A organização está mudando? As partes envolvidas conhecem o histórico do problema?
• Ambiental: Há restrições ambientais, reguladoras ou problemas jurídicos? Há outros padrões que podem restringir?
• Técnica: Temos restrições quanto a nossa escolha de tecnologias? Estamos restritos a trabalhar dentro das plataformas ou tecnologias existentes? Somos proibidos de utilizar tecnologias novas?
• Viabilidade: O planejamento está definido? Temos restrições sobre a utilização dos recursos existentes? Podemos utilizar mão-de-obra externa? Podemos expandir os recursos? Se a resposta for afirmativa, podemos fazer isso em caráter temporário ou permanente?
• Sistema: A solução deve ser construída em nossos sistemas existentes? Devemos manter a compatibilidade com as soluções existentes? Que sistemas operacionais e ambientes devem ser suportados?

A maioria dos esforços de modelagem de negócios implica em alguma alteração e essa alteração deve ser bem motivada. Você deve formular e documentar uma instrução de problema na Visão de Negócios. Esse documento e a instrução de problema em particular servem para convencer os investidores sobre a necessidade de alterar e enfatizar todas as partes envolvidas nos problemas que devem ser abordados.

Na sua Avaliação da Organização de Destino, você deve ter definido uma lista de problemas que os envolvidos determinaram como existentes na organização de destino. Na Visão de Negócios, você precisa limitar a lista de problemas nos problemas que você pretende enfatizar para resolver dentro dos limites do seu esforço de modelagem de negócios. Embora seja muito difícil identificar uma única causa raiz para todos os problemas encontrados, você deve sempre tentar fazer isso. Formular uma instrução de problema ajuda a determinar se o problema observado é de fato o problema real.

Trabalhando com toda a equipe, utilize gráficos de moldura para preencher o seguinte gabarito para cada problema identificado:

O problema (Descreva o problema.)
afeta (Lista de envolvidos afetados pelo problema.)
o impacto é (Descreva o impacto do problema.)
Uma solução bem-sucedida seria (Listar alguns benefícios-chave de uma solução bem-sucedida.)

A finalidade desse gabarito é ajudar a distinguir soluções e respostas de problemas e perguntas. Por exemplo:

O problema de resolução inoportuna e incorreta de problemas de serviço ao cliente
afeta nossos clientes, os representantes de suporte ao cliente e os técnicos de serviços
o impacto causado é insatisfação do cliente, queda visível na qualidade, funcionários insatisfeitos e perda de receita.
Uma solução bem-sucedida forneceria acesso em tempo real a um banco de dados de resolução de problemas por meio de representantes de suporte e facilitaria o dispatch na hora certa dos técnicos de serviço apenas para os locais que realmente precisam de assistência.

Você deve discutir e concordar sobre quais áreas da organização de destino seu esforço de modelagem de negócios deve priorizar. Essa discussão pode tomar rumos levemente diferentes, dependendo do escopo do seu esforço de modelagem de negócios. 

• Se você estiver modelando para criar um gráfico ou fazer simples aprimoramentos, você deve verificar suas descrições do negócio atual (seus atores de negócios e casos de uso de negócios) e verificar os workflows passo a passo para determinar as áreas que precisam de aprimoramento. Consulte a Diretriz: Visão de Negócios, a seção sobre Localizando Áreas de Aprimoramento. 
• Se a finalidade da sua modelagem é criar um novo negócio ou mudar radicalmente uma existente, você deve enfatizar um escopo maior. É possível iniciar questionando os limites do seu negócio. Consulte a Diretriz: Visão de Negócios, a seção sobre Uma Organização de Destino Nova ou Totalmente Reestruturada. 

O resultado principal dessa tarefa é uma Visão de Negócios que descreve uma visão da futura organização de destino. Esse documento deve conter:

• Os nomes e descrições dos casos de uso de negócios da organização-alvo: os novos ou os radicalmente modificados.
• Uma visão geral e uma descrição de alto nível dos futuros casos de uso de negócios, enfatizando como eles são diferentes dos atuais. Para cada caso de uso de negócio, o documento deve nomear o cliente, fornecedor ou outro tipo de parceiro. Além disso, deve descrever a entrada, as tarefas e o produto. Essas descrições devem apresentar a filosofia e os objetivos do negócio em termos claros e objetivos. No entanto, eles não precisam ser abrangentes ou detalhados. Eles pretendem estimular a discussão entre os executivos seniores, os funcionários, os clientes e os parceiros.
• As propriedades e metas mensuráveis para cada caso de uso de negócios, como custo, qualidade, ciclo de vida, tempo de preparação e satisfação do cliente. Cada meta deve ser rastreável na estratégia de negócios e sua descrição deve indicar como essa estratégia é suportada.
• As especificações das tecnologias que oferecerão suporte aos casos de uso de negócios, com ênfase especial ao suporte da tecnologia.
• Uma descrição dos cenários futuros. Quando possível, a especificação deve prever como os casos de uso de negócios deverão ser modificados nos próximos anos para estarem compatíveis com as novas tecnologias, com as novas interfaces realizadas entre o ambiente e com os outros tipos de recursos.
• Uma lista de fatores de sucesso críticos, ou seja, fatores que são críticos para a implementação bem-sucedida da Visão de Negócios.
• Uma descrição dos riscos que devem ser manipulados se o esforço de modelagem de negócios for um sucesso.

Para obter informações adicionais, consulte Diretriz do Produto de Trabalho: Visão de Negócios e Produto de Trabalho: Visão de Negócios. 

Verifique a Visão de Negócios nesse estágio para verificar se o seu trabalho está no rumo certo, mas não a revise detalhadamente. Considere a lista de verificação para o documento Visão de Negócios em Lista de Verificação: Visão de Negócios.  Certifique-se de considerar o estágio do projeto no qual a revisão está ocorrendo. Por exemplo, na primeira iteração de iniciação, a Visão de Negócios pode ser somente um esboço fragmentado e preliminar.

Na revisão, certifique-se de que os representantes dos seguintes grupos estão presentes:

• gerenciamento executivo
• equipe de modelagem de negócios
• representantes de pessoas que trabalharão na organização de destino
• representantes de parceiros que podem estar envolvidos nos aprimoramentos de negócios