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A seção Referências do Documento de Arquitetura de Negócios apresenta documentos externos que fornecem informações
suplementares importantes para entender a arquitetura de negócios. Caso haja um grande número de referências, divida a
estrutura da seção em subseções como, por exemplo:
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documentos externos
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documentos internos
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documentos governamentais
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documentos não governamentais
A arquitetura de negócio é formada levando em conta o que é necessário para aprimorar ou fazer a reengenharia dos
principais processos de negócios. Esses processos são representados pelos casos de uso de negócios, que formam um
subconjunto do Modelo de Caso de Uso de Negócios. As metas de negócio representam
outra entrada importante, também capturada no Modelo de Caso de Uso de Negócios. Não é necessário descrever
todas as metas de negócio aqui - somente aquelas com algum significado arquitetural. Os exemplos de
características descritos a seguir podem determinar se uma meta de negócios é ou não arquiteturalmente significativa:
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É crítica para o sucesso de longo prazo da empresa.
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Contribui grandemente para a estratégia de negócios.
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Não pode ser realizada com o processo, os recursos e a infra-estrutura atuais.
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Alterá-la provocaria efeitos radicais sobre o negócio.
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É influenciada por partes externas sobre as quais o negócio não possui controle direto.
Entretanto, essas não são as únicas influências que formam a arquitetura de negócios. Haverá também restrições impostas
pelo ambiente no qual o negócio deve operar, pela necessidade de reaproveitar recursos existentes, pela imposição de
vários padrões, etc. Essas forças de alto nível (condutores) costumam formar a arquitetura de negócio, porque
possuem influência significativa sobre o que o negócio produz e a forma na qual opera.
Condutores arquiteturais é o nome coletivo para metas e restrições arquiteturais. Uma meta
arquitetural descreve um desejo ou um plano da arquitetura de negócios, enquanto uma restrição arquitetural impõe uma
limitação. A definição clara das metas arquiteturais permite que o negócio se beneficie das forças que o afetam e reduz
riscos, restringindo as alternativas. Considere, por exemplo, o foco estratégico (excelência operacional, bom
relacionamento com o cliente ou inovação de produto), a disponibilidade de recursos humanos e outros, as condições
econômicas atuais e esperadas, tendências tecnológicas, mudança de comportamento do cliente, mudanças na concorrência,
o estado dos mercados nos quais o negócio opera, a globalização, a migração econômica, a legislação e regulamentação.
Considere também as principais dimensões de qualidade do negócio que formam sua arquitetura. As informações
apresentadas podem incluir:
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requisitos de desempenho operacional;
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metas de qualidade, como "todas as remessas entregues no prazo";
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metas de ampliação, como capacidade para atender ao crescimento da demanda de clientes
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metas de portabilidade, como suporte para países, idiomas e linhas de produto
A Visualização do Processo de Negócios, que inclui os principais processos de negócios, é um subconjunto do Produto de Trabalho: Modelo de Caso de Uso de Negócios. Ela descreve
o conjunto de cenários comerciais e casos de uso de negócios que:
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representam um recurso central e significativo do negócio;
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possuem uma cobertura substancial, indicando que testam muitos dos principais elementos da organização;
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destacam ou ilustram um ponto da arquitetura de negócios específico, delicado, complexo ou de risco.
O Escritório de Contabilidade Geral dos Estados Unidos [GAO97] lista alguns
critérios para priorizar o processo de negócios:
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processos com forte ligação com a estratégia de negócios
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processos com maior impacto sobre os clientes
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processos com maior possibilidade de retorno sobre o investimento
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processos para os quais há forte consenso da necessidade de mudanças
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processos que podem ser replanejados com os recursos e a infra-estrutura disponíveis atualmente
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processos menos complexos que podem ser aprimorados rapidamente (ganhos rápidos)
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processos menos complexos que podem ser utilizados para adquirir experiência em reengenharia
Para cada caso de uso de negócios significativo, inclua uma subseção que contenha as seguintes informações:
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o nome do caso de uso de negócios
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uma descrição breve do caso de uso de negócios, incluindo sua finalidade
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uma descrição do motivo pelo qual o Caso de uso de negócios é considerado arquiteturalmente significativo
A Visualização da Organização é um subconjunto do Produto de Trabalho: Modelo de Análise de Negócio, incluindo os
elementos significativos para a arquitetura de negócio. Conforme o Modelo de Análise de Negócio é redefinido no Produto de Trabalho: Modelo de Design de Negócio, a Visualização da Organização é
trocada por ele, para mostrar como funções abstratas no negócio estão ligadas a pessoas, software e hardware. Isso
permite um raciocínio quantitativo sobre desempenho e custos operacionais de negócios.
A Visualização da Organização descreve os trabalhadores, as entidades e os eventos de negócio mais importantes,
seu agrupamento em sistemas de negócio e a organização destes em camadas. Além disso, inclui as realizações e
descrições de casos de uso de negócios mais importantes dos padrões comuns de comportamento.
O escopo dessa visualização pode ser o próprio negócio (a organização interna) ou a empresa e seu relacionamento com
seus parceiros (a organização estendida). Esse último ponto de vista será particularmente interessante se você
deseja levar em conta toda a cadeia de valor envolvida no fornecimento de produtos e serviços aos clientes.
A visualização de Recursos Humanos abrange todos os aspectos da preparação de uma organização para mudanças. Os
resultados incluem:
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uma infra-estrutura recomendada
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mecanismos para motivar os funcionários a trabalharem na nova organização
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mecanismos para encorajar as habilidades necessárias na nova organização
Para que a organização atinja rapidamente um bom funcionamento, esse trabalho deve ser iniciado muito antes de
encontrar o design final do negócio. No início de um projeto, nas iterações iniciais antes de definir os objetivos do
esforço, o trabalho deve se concentrar na preparação da equipe para a mudança. Depois, o trabalho deve se concentrar no
treinamento dos funcionários para as novas tarefas e na investigação das necessidades de mudanças de infra-estrutura;
por exemplo, onde as pessoas estão localizadas e o equipamento que elas precisam. Se o esforço para a modelagem de
negócio resultar em mudanças maciças, como na reengenharia dos negócios, a preparação para as mudanças poderá ser uma tarefa
complexa e cara a ser tratada como um projeto separado.
O modelo de mudança de Kotter [KOT96], que foi
utilizado com êxito por várias organizações, define as seguintes etapas para levar uma organização a mudanças:
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Estabelecer um senso de urgência.
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Criar uma coalizão condutora.
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Desenvolver uma visão e estratégia.
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Comunicar a visão.
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Permitir ações de base ampla.
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Gerar ganhos rápidos.
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Consolidar ganhos e produzir mais mudanças.
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Institucionalizar novas abordagens.
Mais especificamente, é necessário levar em conta os seguintes aspectos da mudança:
Para que uma mudança tenha êxito e seja permanente, também é necessário compreender, e possivelmente mudar, a cultura
da organização-alvo. Se você não compreender a cultura da organização de destino, todo o esforço de engenharia de negócio falhará.
Mesmo que o esforço de modelagem de negócios não vise nenhuma mudança radical, é importante compreender a cultura o
suficiente para poder evitar introduzir elementos na organização que venham perturbá-la de forma inesperada.
A cultura não é algo palpável ou que possa ser descrito com uma fórmula simples.
Champy [CHM95] caracteriza a cultura de um negócio saudável como uma cultura de "boa
vontade". Champy sugere especificamente que os funcionários de um novo negócio devem ter o desejo de fazer o seguinte:
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trabalhar sempre para alcançar o nível máximo de competência
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aceitar riscos e tomar iniciativas
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adaptar-se às mudanças
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tomar decisões
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trabalhar cooperativamente em equipe
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estar aberto, especialmente a informações, conhecimentos e notícias sobre "problemas" reais e previstos
-
confiar e ser confiável.
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respeitar os outros, incluindo clientes, fornecedores, colegas de trabalho e a si próprio
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responder por suas ações e aceitar responsabilidade
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julgar e ser julgado, para recompensar e ser recompensado, com base no desempenho
Não é fácil mudar a cultura de uma empresa ou qualquer cultura no que diz respeito a esse assunto. Isso é assunto de
livros inteiros. Novamente, Champy [CHM95] fornece a
inspiração para uma descrição breve do procedimento recomendado:
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Determine os valores compartilhados das pessoas no negócio existente.
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Identifique e corrija o mau comportamento.
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Articule os valores e comportamentos desejados.
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Determine se os casos de uso de gerenciamento apoiam suas inspirações quanto a determinados valores e
comportamentos. Caso negativo, será impossível mudar a cultura.
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Instale novos valores ensinando, praticando e vivendo de acordo com eles.
O caminho para uma mudança de cultura é cheio de armadilhas. Aqui são repetidos quatro dos "não" que a Champy [CHM95] avisa:
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Não tolere pessoas que se recusem a mudar seu comportamento, especialmente se o trabalho delas for importante para
alcançar as metas de engenharia. Quando você tolera hábitos antigos, isso indica que você não acredita em mudanças.
Isso se aplica a qualquer um - a gerentes e membros de equipe igualmente.
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Não espere que as pessoas mudem de comportamento, a menos que você organize o trabalho delas para permitir que se
comportem de maneira diferente.
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Não espere uma mudança imediata da cultura. Uma mudança cultural completa leva alguns anos e não alguns meses.
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Não atrase a engenharia de casos de uso de gerenciamento para suportar o novo conjunto de valores.
As áreas a serem consideradas são:
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Idéia e estratégia de negócios - foram bem explicadas e entendidas por todos?
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Organização orientada a funcionalidade versus orientada a processos - você está mudando para uma organização
orientada a processos e, nesse caso, os benefícios foram explicados e entendidos?
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A próxima mudança - a mudança será menos ameaçadora se você explicar ao que ela está vinculada e também o que a
motivou. A mudança deve ser motivada não apenas da perspectiva dos membros da empresa, mas também da perspectiva
dos clientes.
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Cultura de negócios - a cultura suporta as mudanças propostas?
Há necessidades de educação em vários níveis e optamos por mostrar três categorias. Para habilidades gerais e para
algumas habilidades específicas de domínio, é possível encontrar programas disponíveis externamente. Para as
habilidades mais específicas da organização, é necessário desenvolver e planejar apresentações, workshops e, em alguns
casos, programas de treinamento mais abrangentes.
Habilidades gerais:
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Uma organização orientada a processos tem como foco o cliente. Talvez seja necessário um trabalho de
conscientização da diferença entre oferecer valor ao cliente e apenas seguir os procedimentos.
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As responsabilidades são distribuídas aos indivíduos que trabalham nos processos; eles talvez precisem que você
verifique se todos compreendem as regras de negócios para tomar as decisões corretas.
Habilidades específicas do domínio:
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Você tem conhecimento geral do negócio, incluindo produtos e serviços?
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Em que os atores de negócios (clientes, parceiros, fornecedores) estão envolvidos?
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Quais os resultados produzidos e os serviços entregues?
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Como isso está relacionado às suas responsabilidades de trabalho dentro dos processos?
Habilidades específicas do processo de negócios:
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É necessário um bom conhecimento do processo ou dos processos do negócio.
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É necessário um bom conhecimento das responsabilidades definidas para os trabalhadores de negócio com os quais você
atuará, com habilidade para executar as tarefas do trabalhador de negócio.
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É necessário um conhecimento das responsabilidades e tarefas dos colegas.
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É necessário um conhecimento de como utilizar as ferramentas de negócios.
A obtenção das habilidades corretas na organização pode ser o resultado de uma combinação de treinamento dos
funcionários e contratação de novas pessoas.
Defina um sistema de recompensa que estimule os funcionários a trabalhar voltados para a idéia e estratégia de
negócios, a fim de satisfazer as necessidades dos atores atendidos. Com as metas de processos de negócios individuais,
que como um ponto de partida devem ser baseadas em estratégias e idéias de negócios, defina as recompensas relacionadas
a:
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desempenho geral do negócio
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desempenho geral do processo de negócios
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resultados da execução individual (instância) de um processo de negócios
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contribuições de cada pessoa
Investigue incentivos existentes para todos os tipos de funcionários na organização-alvo. Geralmente, as recompensas em
uma organização orientada funcionalmente estão relacionadas à unidade organizacional funcional individual, que falha ao
capturar o que é o resultado geral do negócio e de seus processos que são os aspectos essenciais. Esses incentivos
precisam ser substituídos o mais rápido possível.
Uma transferência fácil do sistema de recompensa antigo para o novo, no entanto, é essencial para a aceitação das
mudanças entre os funcionários.
Como um pré-requisito para o sucesso, as equipes devem ter o equipamento certo, e esse equipamento deve estar
localizado da forma adequada em relação às tarefas das equipes.
No segmento de mercado de serviços, o local ideal muitas vezes é fácil de ser organizado, enquanto em uma empresa de
manufatura, as mudanças de um processo de negócios poderão se tornar extensas e caras. Geralmente, o orçamento e o
tempo disponível limitam o que é possível alcançar em um projeto simples.
A importância da localização varia entre diferentes tipos de processos. Os processos de tele-vendas, de vendas em campo
e de manufatura diferem de forma significativa nesse aspecto. A possibilidade de um esforço de engenharia de negócios
afetar onde e como a organização estará localizada no futuro também difere de forma significativa entre projetos.
O procedimento a seguir ajuda a determinar uma abordagem realista:
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Analise cada caso de uso de negócios para ver como os trabalhadores envolvidos devem estar localizados fisicamente,
visando desempenhar suas tarefas da melhor forma possível.
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Observe as realizações de casos de uso, uma a uma, para identificar as necessidades de equipamento e local para
cada trabalhador de negócios.
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Analise todo o negócio ou um grupo de casos de uso de negócios relacionados e considere:
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Quais trabalhadores participam dos vários casos de uso de negócios?
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Quais processos utilizam os resultados uns dos outros?
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Tendo isso como base, identifique o melhor local para cada trabalhador de negócios.
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Compare isso com a situação atual e pergunte a si mesmo:
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O que é uma mudança realista dentro das determinações do projeto?
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Qual é a localização mais econômica?
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O que é obrigatório? Sem o quê a organização pode viver?
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O que pode ser compensado por ter o equipamento adequado?
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O que pode ser compensado por ter a localização adequada?
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Considere o efeito da recolocação de todo um sistema de negócios nos casos de uso.
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Calcule o custo por caso de uso de negócios para mudar o local de acordo com o que foi descoberto. Determine se o
investimento condiz com a realidade.
Por exemplo, uma solução para dados móveis deve ser considerada para um vendedor que precisa de acesso direto aos
bancos de dados da empresa quando se encontra nos escritórios dos clientes. Um equipamento de vídeo-conferência
instalado às vezes compensa as desvantagens de ter membros de uma equipe de desenvolvimento espalhada em vários locais.
Esta seção do Documento de Arquitetura de Negócio descreve a forma como a arquitetura de negócio cumpre as metas e
restrições arquiteturais (condutores arquiteturais) descritas logo no começo deste documento. É uma discussão
que visa preservar a análise racional que forma a base das decisões arquiteturais. A maioria, ou pelo menos muitos dos
condutores arquiteturais entram em conflito, e a arquitetura de negócios portanto deve fornecer uma solução ideal que
satisfaça o maior número de condutores conflitantes possível. Isso implica em definir tradeoffs e tomar decisões. Essas
decisões e os tradeoffs são descritos aqui.
Como exemplo, uma meta arquitetural pode ser a capacidade para implementar rapidamente novos produtos, enquanto outra
meta pode ser a capacidade para fornecer produtos via parceiros, com ofertas suplementares. Essas duas metas estão em
conflito, visto que o fornecimento do produto via parceiros externos implica em um prazo maior de lançamento no
mercado. Nesse caso, esta seção descreveria os tradeoffs definidos na arquitetura de negócio a fim de alcançar o máximo
das duas metas. Nesse exemplo, uma equipe de gerenciamento de produtos de parceiros poderá ser criada e
determinadas restrições poderão aplicar-se à seleção dos candidatos a parceiros.
Muitos conflitos e tradeoffs surgirão depois que a arquitetura do aplicativo ou técnica for considerada (consulte Conceito: Arquitetura de Negócio). É fundamental que as conseqüências de tais
decisões sejam claramente compreendidas.
Esta seção apresenta a base racional para a forma arquitetural global do negócio (conforme capturado inicialmente em Produto de Trabalho: Modelo de Análise de Negócio e em Produto de Trabalho: Modelo de Implantação de Negócio) e a base racional para as
opções de realização posterior em termos de pessoas, software e hardware (apresentado em Produto de Trabalho: Modelo de Design de Negócio) - se precisarem ser considerados
arquiteturalmente significativos.
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