A visão geral da arquitetura de negócios é criada no início do ciclo de vida de um projeto, possivelmente na fase de desenvolvimento da proposta. Ela é freqüentemente apresentada em forma gráfica, utilizando alguma técnica informal de notação ou de storyboard. Representa a intenção e a idéia por trás de um esforço para modelagem de negócios. O analista líder do processo de negócios cria a visão geral da arquitetura de negócios, geralmente em colaboração com o patrocinador do projeto.

O gráfico da visão geral deve indicar os principais elementos dos negócios e seu ambiente, como equipes, ferramentas de negócios e origens externas de influência (por exemplo: corpos normativos, parceiros e segmentos de mercado). O gráfico de visão geral, na maioria das vezes, não se concentra na arquitetura de negócio inteira, conforme descrito aqui. No entanto, um grande esforço, como por exemplo um projeto de reengenharia de BPR (processo de negócios) iria considerar a arquitetura de negócios inteira. A noção da arquitetura de negócio é descrita em Conceito: Arquitetura de Negócio.

É útil considerar a finalidade da arquitetura de negócios e o público a quem se dirige. Isto garante que a maneira na qual a arquitetura de negócios é descrita e apresenteda será apropriada para aqueles que devem entendê-la. O público a quem se dirige pode ser categorizado em grupos diferentes com diversos interesses. Cada um desses grupos estará interessado em diferentes visualizações arquiteturais do Produto de Trabalho: Documento de Arquitetura de Negócio.

Nesse momento, a visão geral da arquitetura de negócios é o primeiro passo temporário. Nenhum compromisso deve ser assumido com base nesse diagrama. O gráfico de visão geral inicial pode ou não ser incluído como parte do Produto de Trabalho: Documento de Arquitetura de Negócio, dependendo do valor que ele agrega ao conteúdo.

Identificar as restrições e tendências dentro dos negócios e seu ambiente que poderia ter um efeito significativo na estrutura dos negócios ou na maneira em que ele trabalha. Ao definir a arquitetura de negócios, esses fatores devem ser analisados, para assegurar que os negócios podem adaptar-se a possíveis mudanças dentro de um tempo razoável e resistir a outros tipos de impacto.  Fatores que vale a pena considerar incluem as tendências e estratégias de negócios e também os possíveis eventos futuros que iriam afetar cada parte da organização ou radicalmente alterar alguma parte central significativa dela. Além disso, é importante considerar mudanças que talvez precisem ser feitas muito rapidamente, junto com restrições que podem ser impostas ou levantadas no futuro, as quais podem alterar a maneira em que os negócios são feitos ou abrir novas oportunidades.

Considere a probabilidade desses eventos ou mudanças ocorrerem e tente visualizar o seus efeitos nos negócios. Uma vez entendidas as probabilidades e efeitos, é possível priorizar esses fatores e tomar decisões relativas a como lidar com os problemas de prioridade mais alta. As opções disponíveis para lidar com cada mudança são:

• Preparar para resposta rápida à mudança.
• Agir como se a mudança já ocorreu.
• Minimizar os efeitos possíveis da mudança.
• Ignorar a possibilidade da mudança ocorrer.

Documente os resultados no Produto de Trabalho: Documento de Arquitetura de Negócio, a seção sobre condutores arquiteturais e restrições.

Identifique os agrupamentos de alto nível que constituirão a organização. Estes podem ser departamentos, divisões ou unidades de negócios, dependendo da terminologia utilizada pela organização. Estes agrupamentos de nível alto podem ser utilizados com entrada ao identificar o seu conjunto inicial de Produto de Trabalho: Sistemas de Negócio no Modelo de Análise de Negócio (se você tiver um modelo de negócio muito grande e complexo). 

Considere o escopo do projeto conforme definido no Produto de Trabalho: Visão de Negócios. Não há motivo para explorar detalhes de áreas da organização que estão fora do escopo. Consulte também Conceito: Modelando Organizações Grandes.  

Os esboços de uma organização de alto nível devem ser incluídos na visualização da estrutura da organização do Documento de Arquitetura de Negócios. Consulte também Diretriz: Documento de Arquitetura de Negócio, a seção sobre visualização da estrutura da organização.

Identifique e descreva resumidamente os sistemas de negócios dentro do negócio que está sendo modelado. Sistemas de negócios são realmente úteis apenas para modelos de negócios grandes e complexos. Dependendo do cenário de modelagem de negócios e do escopo de seus projetos, você pode decidir contra a utilização de qualquer sistema de negócios.

Um sistema de negócios representa um recurso relativamente independente dentro da organização. Ele define um conjunto de responsabilidades e também os profissionais de negócios, as entidades de negócios e os eventos de negócios que realizam estas responsabilidades. Desse modo, um sistema de negócios é uma parte estrutural da organização, como um departamento, exceto que as únicas interações permitidas dentro de um sistema de negócios são através de responsabilidades predefinidas. Considere, por exemplo, uma janela de serviços de um restaurante ou um departamento de suporte a TI com um catálogo de serviços. Nestes dois exemplos, há interações predefinidas. O que aconteceria, por exemplo, se você fosse até a parte de trás do restaurante para tentar pedir uma refeição a alguém da cozinha? Da mesma forma, o que aconteceria se você solicitasse ao técnico de suporte ao computador que lhe reservasse uma passagem aérea? Utilizamos os sistemas de negócios para proibir qualquer interação com os profissionais de negócios e as entidades de negócios dentro deles, diferentes das interações especificadas. Isso nos permite particionar modelos de negócios complexos e grandes, de maneira que nos concentremos no detalhamento de uma parte do modelo, sem esquecer onde ela se ajusta ao todo.

Discutir e obter acordo relativo ao qual (se houver) os sistemas de negócios devem ser incluídos em seu modelo. Alguns sistemas de negócios podem ser descritos somente em detalhes limitados dentro do contexto das realizações de casos de uso de negócios. Outros podem fornecer entrada importante ou receber saída e, nesse caso, devem ser modelados como atores de negócios. Isso significa que eles são externos aos negócios que estão sendo modelados.

Você pode desejar indicar como um sistema de negócios participa de um caso de uso de negócios, sem mostrar as interações internas entre profissionais de negócios e entidades de negócios dentro do sistema de negócios. Onde necessário, você pode "usar zoom" no sistema de negócio, para mostrar colaborações internas como parte do caso de uso de negócios.

Para obter informações adicionais sobre os sistemas de negócio, consulte Diretriz: Sistema de Negócio.

Para interfaces-chave aos clientes e (onde apropriado) entre sistemas de negócio, o(s) Produto de Trabalho: Trabalhador(es) de Negócio e a(s) Produto de Trabalho: Entidade(s) de Negócio principais devem ser identificados.  Também pode ajudar a definir a finalidade de cada sistema de negócio e seus recursos. Definições claras da finalidade e dos recursos fornecem um melhor entendimento da função que o sistema de negócios deve desempenhar nas realizações de casos de uso de negócios. Tais definições também ajudam a revelar a maneira como o sistema de negócios deve interagir com outros.

Identifique qual Produto de Trabalho: Trabalhador de Negócio e Produto de Trabalho: Entidade de Negócio participa da execução de cada caso de uso de negócios priorizado. Eles formam a Realização de Caso de Uso de Negócios do caso de uso de negócios. Para modelos de negócio grandes e complexos, as realizações de casos de uso de negócios podem ser expressas em termos de interações entre sistemas de negócio.

Os esboços para processar realizações devem ser incluídos na visão da organização do Documento de Arquitetura de Negócios. Consulte também a seção na estrutura da organização na Diretriz: Documento de Arquitetura de Negócio.

Essa visualização descreve os locais geográficos onde os negócios são implementados junto com a distribuição da estrutura organizacional e onde eles funcionam. A visualização da localidade é útil para avaliar o impacto do tempo e distância nos processos de negócios. Os processos podem ser simplificados ou a própria organização pode ser reestruturada para eliminar os custos operacionais da coordenação das tarefas distribuídas.  Além disso, características exclusivas de cada local (como legislação, recursos, acessibilidade ou imagem) podem afetar a decisão de implementar determinadas atividades de negócios ali. Navios também podem ser considerados como locais. O processo de definir a Visualização Geográfica consiste nas seguintes tarefas:

• Identificar os locais principais (países ou cidades) onde as atividades de negócios são executadas.
• Identificar as dependências e caminhos entre esses locais.
• Mapear os sistemas de negócios (a partir da Visualização da Organização) para esses locais.
• Avaliar as qualidades positivas e negativas de cada local relativas às atividades de negócios executadas ali.
• Avaliar os efeitos abrangentes da distribuição sobre os casos de uso de negócios.
• Explorar os efeitos da simplificação dos casos de uso de negócios ou da reestruturação organizacional para eliminar custos operacionais.

O processo de definir os aspectos de recursos humanos dos negócios inclui as seguintes tarefas:

• Considerar os perfis de competência existentes dentro da organização.Definir os perfis de competência que serão necessários no futuro ou definir as alterações necessárias nos perfis existentes. Os negócios futuros exigirão funcionários mais independentes ou menos? Eles precisarão de requisitos de educação mais elevados ou mais baixos?
• Discutir as necessidades de aprendizado. Definir ambos os programas de treinamento de longo alcance para superar as diferenças entre os perfis de competência atuais e os desejados, assim como qualquer necessidade adicional de treinamento associada à introdução de novos processos de negócios. 
• Definir qualquer mecanismo (estruturas de recompensas, programas para estagiários, programas para mentores ou outros incentivos) que exista ou que precise ser implantado para melhorar os níveis de habilidades. Discutir as vantagens e desvantagens de cada um.
• Explorar a possibilidade de transferir pessoas na organização em conseqüência das alterações nas responsabilidades ou da necessidade de melhorar a comunicação.

O processo de descrever os aspectos culturais do negócio inclui as seguintes tarefas:

• Determinar as características da cultura. 
• Determinar quais características são fundamentais para a organização e precisam permanecer intactas. 
• Discutir quais características devem mudar.
• Determinar quais mecanismos são utilizados para manter e encorajar a cultura. Discutir idéias para mecanismos novos ou alterados.
• Definir um caminho a seguir para introduzir as mudanças consideradas necessárias. 

Os resultados dessa etapa devem ser documentados na Visualização de Recursos Humanos do Documento de Arquitetura de Negócios. Consulte também Diretriz: Documento de Arquitetura de Negócio, a seção sobre visualização de recursos humanos.  

Verifique no Documento de Arquitetura de Negócios se o seu trabalho está na trilha certa. Consulte Lista de Verificação: Documento de Arquitetura de Negócio.