Recomenda-se iniciar a avaliação com um workshop que reúna os principais investidores (conhecidos até o momento). Os principais objetivos de um workshop inicial é reunir os analistas de negócios e os investidores do esforço para modelagem de negócios, como também elaborar uma lista abrangente de problemas com os investidores do projeto. Consulte Técnica: Workshop de Avaliação, para obter detalhes sobre como conduzir um workshop inicial.

Identificar os investidores para o esforço para modelagem de negócios. Identifique os investidores externos à organização-alvo, como:

• Clientes. Quem são os clientes? Quais são os requisitos dos clientes sobre os produtos, em termos de prazo para lançamento no mercado, características, estabilidade, resistência e segurança, complexidade.
• Concorrentes. Quem são os concorrentes? Quais são os pontos fortes dos concorrentes? O que você pode aprender com os concorrentes?
• Outros investidores. Há outros investidores? Os fornecedores e os parceiros estão envolvidos? Existe algum problema de relacionamento com eles? Existe alguém que exerça forte influência ou cujas opiniões devam ser observadas durante o ciclo para evitar surpresas?

Identifique os investidores externos à organização-alvo, como:

• Coordenadores de projeto
• Equipe de vendas
• Representantes de clientes
• Equipe de marketing

Pergunte a cada investidor (representante) sobre o que esperam da organização-alvo. Isto pode ser feito como uma parte de um workshop de avaliação ou na forma de questionário. 

Entreviste as pessoas para saber seu posicionamento diante de mudanças. Se as pessoas tiverem uma atitude negativa ou forem céticas, o sucesso das mudanças será impossível, a menos que você consiga transformar as atitudes negativas em positivas.

Você deve analisar e quantificar as expectativas atuais e futuras de seus clientes. Não faça suposições sobre as expectativas dos clientes - obtenha as informações dos próprios clientes. Você pode entrevistar o cliente, mais ou menos formalmente ou usar outras técnicas de pesquisa de mercado, como o telemarketing.

Descreva rapidamente a estrutura da organização, as funções e as equipes que integram a organização no momento. Pesquise também o relacionamento entre as diversas áreas da organização-alvo. Por exemplo, qual é o relacionamento entre a área de vendas e a de manutenção ou entre a área de desenvolvimento de produtos e a de vendas?

Pode ser atraente utilizar a notação de modelagem de negócios para apresentar essas informações, mas, geralmente, é melhor utilizar o estilo de descrição com o qual os investidores já estão habituados, seja em forma de texto, organogramas ou em Linguagem Unificada de Modelagem. 

Identifique as pessoas-chave da organização-alvo. Pessoa-chave é aquela que tem uma ou diversas das seguintes características:

• Conhecer a "expectativa do público".
• Pode atuar como mentor.
• É um especialista em alguma área ou várias.
• Opõe-se ao esforço para modelagem de negócios.
• É responsável pelo orçamento.

Para garantir o sucesso do esforço para engenharia de negócios, é importante contar com a participação de pessoas-chave. Será preciso envolvê-las:

• Durante o resto da avaliação para obter informações.
• Como especialistas, para ajudar a identificar as mudanças necessárias para a organização-alvo.
• Para que contribuam com o projeto piloto e, em seguida, atuem como mentores.

Aviso: Fique atento às pessoas que queiram discutir os princípios da modelagem de negócios, em vez de implementar uma nova organização efetiva.

A maioria das organizações têm sua idéia e sua estratégia de negócios bem documentadas. Se você estiver documentando a organização de destino "virtual" (o que significa que você está elaborando a modelagem de negócio para entender os processos de negócios dos clientes de destino, a fim de construir melhores produtos), essa etapa poderá ser excluída. 

Verifique a estratégia para avaliar:

• Se os processos atuais estão alinhados com a estratégia. 
• Se ela é concreta o suficiente para ser compreendida pelas pessoas que trabalham na organização. 
• Se ela é mensurável. 
• Se ela é considerada realista. 

Consulte também Diretriz do Produto de Trabalho: Avaliação da Organização de Destino.  

Determine o seguinte:

• O desempenho de quem deve ser avaliado. Se o seu objetivo for um esforço para aviltação de desempenho detalhado, verifique quem não é concorrente mas que tenha semelhanças suficientes. 
• As métricas usadas para a avaliação de desempenho. Geralmente, as métricas relevantes são uma combinação de tempo, custo e qualidade. 
• Como realizar a avaliação de desempenho - uma parceria com outra organização ou ela basta como fonte de informações públicas?

Consulte também Diretriz do Produto de Trabalho: Avaliação da Organização de Destino.  

Avaliar uma organização significa entender seus processos de negócios e medi-los. Você precisa considerar os seguintes aspectos:

• Defina um conjunto de métricas a utilizar, que seja uma boa combinação das métricas do cliente (como pontualidade na entrega) e as métricas internas (como custo de produção). 

• Determine a partir de quem as métricas serão coletadas. 

• Defina meios efetivos de coletar as métricas - devem ser fáceis e pouco "intrusivos"; caso contrário, as pessoas não se sentirão disponíveis para fornecê-las. 

Consulte Diretriz do Produto de Trabalho: Avaliação da Organização de Destino.  

Pergunte aos investidores por que eles querem alterar seus processos e ferramentas de negócios. A seguir, você verá as respostas mais comuns e o efeito delas sobre como você preferirá explorar e introduzir os processos de negócios:

• "Queremos usar essa nova tecnologia e precisamos saber como ela afetará nossa maneira de trabalhar."
  Um exemplo pode ser uma empresa que decidiu criar um Web site de e-commerce. A maneira menos controvertida de abordar essa questão é, em muitos casos, considerar as mudanças como uma nova linha de negócios e não como mudanças de um conjunto existente de processos de negócios. 
• "Precisamos tornar nossos processos de negócios mais eficazes para enfrentar a concorrência."
  Neste caso, é necessário fazer algumas perguntas na seqüência, para entender em que grau é preciso se tornar mais eficiente - estamos falando de pequenas melhorias ou de bastante retrabalho e novas formas de suporte à tecnologia? Também é preciso saber quem são os concorrentes e que tipo de métricas é utilizado para fazer a comparação. 
• "Nossos sistemas legados antigos estão inadequados e precisamos substituí-los, antes que parem." Para isso, também são necessárias algumas perguntas na seqüência, a fim de saber se há alguma expectativa de que os processos de negócios sejam alterados ou não. Se não houver, a abordagem, em geral, destina-se a executar alguma modelagem de negócios de alto nível para obter um mapa da atual organização. Por vezes, um modelo de domínio é suficiente. 

Analisar a capacidade para mudanças da organização-alvo. As organizações, assim como as pessoas, podem se adaptar às mudanças, mas apenas em um nível limitado. Algumas organizações estão melhor preparadas para mudanças do que outras. Para entender a capacidade organizacional de mudar, recomenda-se entrevistar as pessoas da organização e conhecer suas atitudes e disposição para mudar.

Estes são fatores a serem considerados:

• Se as atuais condições estiverem saturadas, o risco é de que qualquer alteração sugerida seja entendida como para melhor e não seja devidamente questionada. 
• Se houver descrença em relação a alterações, a organização pode ter passado por várias reorganizações, que, por diversos motivos, não foram bem-sucedidas, na opinião dos envolvidos. Nesse caso, as mudanças sugeridas precisam ser bem concretas e bastante motivadas, para que as pessoas que trabalham na organização percebam nela algum valor. Também é vantajoso verificar por que os esforços para alteração anteriores não foram bem-sucedidos.
• Qual é a atitude geral das pessoas que trabalham na organização-alvo. Eles são "jovens e ansiosos" ou "experientes e assentados"? 
• Se a organização-alvo já existe ou se será criada a partir do zero. No último caso, você precisará saber quais as habilidades esperadas das pessoas da nova organização e quanto tempo elas poderão ter para evoluir. 

Além dos fatores sutis mencionados acima, você também deve avaliar a prontidão para novas tecnologias, como aquelas necessárias para desenvolver uma solução de comércio eletrônico. Os exemplos de tais tecnologias são [CONA99]:

• Cliente/servidor.

• Gerenciamento de banco de dados.

• Linguagens de programação, como HTML, XML, Java.

• Servlets e páginas de servidor com script, como Microsoft Active Server Pages, Java Server Pages.

• Protocolos de comunicação de objetos, como a Arquitetura de Agente de Solicitação de Objetos Comuns (CORBA) desenvolvida pelo OMG, o padrão Java de Invocação de Método Remoto (RMI) ou o Modelo de Objeto Componente Distribuído (DCOM) da Microsoft.

• Componentes, como o Microsoft ActiveX/COM.

• Frameworks de aplicativos para a Web, como o IBM WebSphere ou o Microsoft Windows DNA.

Essa avaliação influenciará fortemente o nível de riscos que você pretende correr quando formar a arquitetura da solução. Consulte também Atividade: Avaliar o Escopo e o Risco do Projeto. 

A melhor maneira de identificar os problemas é reunir diversas pessoas-chave para uma sessão de identificação de problemas. Consulte Diretriz: Brainstorming e Filtro de Idéias, para obter informações gerais sobre como organizar uma sessão desse tipo.

Faça perguntas:

• Quais são os problemas da organização-alvo?
• Algum item está invalidado?
• Os projetos estão rotineiramente atrasados ou acima do orçamento?
• Que problemas eles apresentam?
• Foi obtida alguma métrica que possa ser analisada?

Identifique que efeitos negativos cada problema apresenta ou apresentará nos projetos, se não for eliminado ou reduzido. Conhecer o efeito de um problema o ajuda a entender como é crítico eliminá-lo ou reduzi-lo.

Identifique as causas originais de cada problema. Conhecer as causas originais de um problema o ajuda a entender como removê-lo ou reduzi-lo e quanto esse procedimento custará. Diagramas de Espinha de Peixe podem ser úteis. Se houver várias causas originais para um problema, será preciso compará-las e, para isso, os Diagramas de Pareto poderão ser úteis. 

Aviso: É muito comum as pessoas partirem logo para a definição da solução, em vez de, primeiramente, utilizarem algum tempo para entender o problema. Registre o problema por escrito e veja se todos concordam com a definição.

Classifique os problemas quanto ao efeito que causam. Por exemplo, use uma escala de 1 a 5, na qual 5 representa os problemas que provocam os efeitos mais perigosos e 1 representa os problemas menos graves. A principal finalidade é entender a importância relativa dos problemas.

Uma das formas mais simples de estabelecer um acordo sobre a definição do problema é registrá-lo por escrito e verificar se todos estão de acordo. Liste os problemas em uma tabela:

Analisar os resultados das informações reunidas e compile a lista de áreas e questões a serem observadas. Geralmente, as questões a serem abordadas no início se enquadram em uma ou várias das seguintes categorias:

• Principais áreas de problemas. As áreas em que o desempenho dos processos de negócios pode melhorar.
• As áreas em que você pode obter lucros a curto prazo. As áreas em que você pode mostrar resultados rápidos.
• As áreas em que uma melhoria será bem visível.

Documente as informações coletadas e as conclusões no Produto de Trabalho: Avaliação da Organização de Destino.

Você precisa incluir algumas recomendações para serem usadas futuramente como parte da avaliação. A recomendação deve descrever qual abordagem será usada na modelagem de negócios. Consulte Conceito: Escopo da Modelagem de Negócio para um conjunto de cenários típicos.