4.1.1 Entradas para o Plano de Desenvolvimento do Projeto

.1 Outras saídas de planejamento. Todas as saídas dos processos de planejamento das outras áreas de conhecimento (a Seção 3.3 apresenta um sumário destes processos de planejamento) são entradas para o desenvolvimento do plano do projeto. Outras saídas de planejamento incluem tanto documentos básicos, como o EAP (Estrutura Analítica do Projeto), quanto documentos auxiliares, como detalhes de suporte. Muitos projetos exigem entradas que são características da área de aplicação (por exemplo, a maioria dos projetos de construção exigem uma previsão de fluxo de caixa).

.2 Informações históricas. As informações históricas disponíveis (por exemplo, banco de dados de estimativas, registros de desempenho de projetos já executados) devem ter sido consultadas durante os outros processos de planejamento do projeto. Esta informação deve também estar disponível durante o desenvolvimento do plano do projeto para auxiliar a verificação das premissas e avaliar as alternativas que são identificadas como parte deste processo.

.3 Políticas organizacionais. Todos os tipos de organizações envolvidas com projetos têm políticas formais e informais cujos efeitos devem ser considerados. As seguintes políticas organizacionais, embora possam não ser as únicas a considerar, devem ser incluídas:
   Gerência da qualidade – auditorias de processo, metas de melhorias contínuas.
   Administração de pessoal – procedimentos de admissão e demissão, e avaliações de desempenho de funcionários.
   Controles financeiros – relatórios de prazos, revisões programadas de despesas e desembolso, plano de contas, provisões contratuais padrões.

.4 Restrições. Uma restrição é uma limitação que irá afetar o desempenho do projeto. Por exemplo, um orçamento pré-definido é uma restrição que na maioria das vezes limita as opções da equipe com relação a escopo, pessoal e prazos.
  Quando um projeto é desenvolvido sob contrato, as provisões contratuais serão geralmente restrições.

.5 Premissas. Premissas ou suposições são fatores que, para os propósitos do planejamento, são consideradas verdadeiros, reais, ou certos. As premissas afetam todos os aspectos do planejamento do projeto e são parte da elaboração progressiva do projeto. As equipes de projetos freqüentemente identificam, documentam e validam premissas como parte de seu processo de planejamento. Por exemplo, se a data na qual uma pessoa chave estará disponível para o projeto é incerta, a equipe pode assumir uma data de início específica. As premissas geralmente envolvem certo grau de risco.

4.1.2 Técnicas e Ferramentas para o Desenvolvimento do Plano do Projeto

.1 Metodologia de planejamento de projetos. Uma metodologia de planejamento de projetos é uma abordagem estruturada usada para guiar a equipe do projeto durante o desenvolvimento do plano. Ela pode ser simples como formulários padrões e modelos (papel ou eletrônico, formal ou informal) ou tão complexa como uma série de simulações requeridas (por exemplo, análise de risco de prazos utilizando a técnica Monte Carlo). A maioria das metodologias de planejamento de projetos fazem uso de uma combinação de ferramentas “hard” como software de gerência de projetos, e outras “soft” como reuniões facilitadoras de início de projeto.

.2 Habilidades e conhecimentos das partes envolvidas. Cada parte envolvida tem habilidades e conhecimentos que podem ser úteis no desenvolvimento do plano do projeto. A equipe de gerência do projeto deve criar um ambiente no qual as partes envolvidas possam contribuir apropriadamente (veja também a Seção 9.3, Desenvolvimento da Equipe).
Quem irá contribuir, qual será cada contribuição e quando, tudo isso irá variar ao longo do projeto. Por exemplo:
   Num projeto de construção sob um contrato na modalidade preço total (lump sum), o engenheiro de custo profissional terá maior contribuição aos objetivos de lucro, durante a preparação da proposta, quando a quantidade do contrato está sendo determinada.
   Num projeto onde a equipe é definida a priori, os colaboradores individuais podem contribuir significativamente para o alcance dos objetivos de custo e prazo, revendo as estimativas de duração e esforço com racionalidade.

.3 Sistema de informação de gerenciamento de projetos. Um sistema de informações de gerência de projetos consiste de ferramentas e técnicas usadas para reunir, integrar, e disseminar as saídas dos outros processos de gerência de projetos. Ele é usado para suportar todos os aspectos, desde a iniciação até o encerramento, e geralmente inclui sistemas manuais e automatizados.

.4 Gerência do valor do trabalho realizado (EVM). É uma técnica usada para integrar o escopo, o cronograma, os recursos, as medições e os relatórios de desempenho desde de a inicialização até o encerramento do projeto. Uma abordagem mais completa sobre EVM, pode ser encontrada na Seção 7.4.2.3.

4.1.3 Saídas do Desenvolvimento do Plano do Projeto

.1 Plano do projeto. O plano do projeto é um documento aprovado formalmente, usado para gerenciar a execução do projeto. Ocronograma do projeto relaciona as datas planejadas para executar cada atividade e identifica os milestones no plano do projeto (veja Seção 6.4.3.1). O plano do projeto e o cronograma devem ser distribuídos de acordo com o que foi definido no plano de gerência de comunicações (por exemplo, a gerência da organização executora pode solicitar cobertura ampla com pouco detalhe, enquanto um empreiteiro pode exigir bastante detalhe num único item. Em algumas áreas de aplicação, o termo plano integrado do projeto é usado para referenciar este documento.
  Uma clara distinção deve ser feita entre o plano do projeto e os “baselines” de medidas de desempenho do projeto. O plano do projeto é um documento, ou uma coleção de documentos, para o qual são esperadas mudanças na medida em que mais informações se tornam disponíveis no decorrer no projeto. As medidas básicas de desempenho serão geralmente mudadas somente de forma intermitente e normalmente somente em resposta a um escopo do trabalho aprovado ou uma mudança de entrega.
  Há várias maneiras de organizar e apresentar o plano do projeto, o qual, de uma maneira geral, inclui todos os seguintes itens (esses itens são descritos em mais detalhes em outros lugares neste manual):
   Project charter.
   Descrição da abordagem ou estratégia da gerência de projetos (um sumário dos planos de gerência individuais das outras área de conhecimento).
   Declarações de escopo que incluem os objetivos e os subprodutos do projeto.
   Estrutura Analítica do Projeto (EAP) até o nível onde o controle deve ser exercido, como um documento básico do escopo.
   Estimativas de custos, datas programadas para início e fim das atividades e atribuições de responsabilidade no nível adequado do EAP.
   “Baselines” de medida de desempenho para escopo, prazo e custo. Ex- O cronograma original (cronograma do projeto) e o custo original (orçamento das fases do projeto).
   Principais marcos e suas datas previstas.
   Mão de obra chave ou necessária e suas expectativas de custo e/ou esforço.
   Plano de gerência de risco, incluindo: Principais riscos, incluindo restrições e suposições, e as respostas planejadas, contingências para cada um deles.
   Planos de gerenciamento auxiliares, quer dizer:
     Plano de gerência de escopo ( Seção 5.2.3.3).
     Plano de gerência de cronograma ( Seção 6.4.3.3).
     Plano de gerência de custo ( Seção 7.2.3.3).
     Plano de gerência de qualidade ( Seção 8.1.3.1).
     Plano de gerência de staffing ( Seção 9.1.3.2).
     Plano de gerência de comunicação ( Seção 10.1.3.1).
     Plano de resposta ao risco ( Seção 11.5.3.1).
      Cada plano destes poderá incluir um detalhamento na medida de suas necessidades das especificidades do projeto.
   Questões por resolver e decisões pendentes.
   Outras saídas do planejamento do projeto devem ser incluídas no plano formal de acordo com as necessidade do projeto específico. Por exemplo, um plano de projeto para um projeto de grande porte incluirá um diagrama da organização do projeto.

.2 Detalhes de suporte. Os detalhes de suporte para o projeto incluem:
   Saídas dos outros processos de planejamento não incluídas no plano do projeto.
   Informação ou documentação adicional gerada durante o desenvolvimento do plano do projeto (por exemplo, restrições e premissas que não eram conhecidas previamente).
   Documentação técnica como, um histórico de todos os requerimentos, especificações e desenhos conceituais.
   Documentação sobre padrões a serem considerados
   Este material deve ser organizado de maneira a facilitar o seu uso durante a execução do plano do projeto.

Baseline - Uma situação inicial de referência de planejamento normalmente utilizada para comparação do planejado com o real. Largamente utilizada na literatura de projetos principalmente quanto a prazos e custos.

EAP - Estrutura de decomposição do trabalho, que organiza e define o real escopo do projeto.

Project Charter - Documento fomal emitido por um executivo externo ao projeto reconhecendo a existência do mesmo e a autoridade do gerente designado. Contém os requisitos chaves que o projeto deve alcançar e uma breve descrição do seu produto.