6.4.1 Entradas para o Desenvolvimento do Cronograma

.1 Diagrama de rede do projeto. Diagramas de projetos de rede estão descrito na Seção 6.2.3.1.

.2 Estimativas de duração da atividade. As estimativas de duração das atividades estão descritas na Seção 6.3.3.1.

.3 Recursos requeridos. Os recursos requeridos estão descritos na Seção 6.3.1.4.

.4 Descrição do quadro de recursos. O conhecimento de quais recursos estarão disponíveis, em que tempo e quais padrões são necessários para o desenvolvimento do cronograma. Por exemplo: os recursos compartilhados ou críticos podem ser especialmente difíceis de alocar visto que sua disponibilidade pode ser altamente variável. A quantidade de detalhes e o nível de especialização na descrição do quadro de recursos variará. Por exemplo, um projeto precisa somente saber, qual dos dois consultores estará disponível em um determinado tempo, para desenvolver o cronograma preliminar de um projeto de consultoria. No cronograma final do mesmo projeto, contudo, deverá se identificar quais consultores específicos deverão estar disponíveis.

.5 Calendários. Os calendários do projeto e dos recursos identificam os períodos quando o trabalho será considerado. Os calendários do projeto afetam todos os recursos (por exemplo, alguns projetos trabalharam apenas no horário comercial enquanto outros trabalharam em três turnos). Uma semana de trabalho de cinco dias é um exemplo do uso de calendário. Os calendários dos recursos afetam recursos específicos ou categoria de recursos (por exemplo, um membro da equipe de projeto pode estar em férias ou em um programa de treinamento; o contrato de trabalho pode limitar certos trabalhadores em certos dias da semana).

.6 Restrições. As restrições são fatores que limitarão as opções do time de gerência do projeto. Há duas categorias principais de restrições de tempo consideradas durante o desenvolvimento do cronograma:

   Datas impostas – datas impostas para ínicios ou términos de uma atividade pode ser usada para restringir o início ou fim que ocorre no "Não Mais Cedo Que" ou "Não Tarde Tarde Que" uma data especificada. Embora todas as quatros datas de restrições tipicamente estejam disponível nos softwares de gerência de projeto, as restrições "Não Iníciar Mais Cedo Que" e o "Não Terminar Mais Cedo Que" são mais usadas comumente. Tipicamente o uso de datas de restrições inclui situações tais como a abertura de mercado em um projeto de tecnologia, restrições do tempo em atividades externas, o cumprimento de mandatos governamentais com remediações ambientais, entregas de materiais por partes não representadas no cronograma do projeto, etc.

   Eventos chave ou marcos principais – A conclusão de um certo subproduto em uma determinada data pode ser exigida pelo patrocinador do projeto, pelo cliente do projeto, ou outro interessado (stakeholder). Uma vez programadas, essas datas tornam-se fixas e somente podem ser alteradas com grande dificuldade. Milestones também podem ser usados para indicar interfaces com trabalhos do lado de fora do projeto. Tal trabalho não esta tipicamente no banco de dados do projeto, e milestones com restrições de datas podem fornecer o cronograma de interface apropriado.

.7 Premissas. Veja Seção 4.1.1.5.

.8 Folgas e flutuações. Qualquer uma das dependências podem requerer especificações de folgas e flutuações com a finalidade de definir precisamente o relacionamento. Um exemplo de folga: pode-se desejar um atraso de duas semanas no cronograma entre a fabricação de uma peça de equipamento e a instalação ou uso. Um exemplo de uma flutuação, em uma dependência fim-para-início com uma flutuação de dez dias: a atividade sucessora começa dez dias antes do predecessor estar completo.

.9 Plano de gerência de risco. O plano de gerência de risco é tratado no 11.1.3.

.10 Atributos de atividade. Atributos das atividades–incluindo responsabilidade (ex: quem executará o trabalho?), área geográfica ou construção (onde o trabalho será realizado?), e tipo de atividade (ex: resumida ou detalhada)–são muito importante para facilitar a escolha e classificação das atividades planejadas de uma forma conveniente para os usuários. A classificação da estrutura analítica (WBS) também é um importante atributo que permite ordenar e classificar as atividades de maneira útil.

6.4.2 Técnicas e Ferramentas para o Desenvolvimento do Cronograma

.1 Análise Matemática. Envolve calcular datas teóricas de início e término para todas as atividades do projeto, sem considerar qualquer limitação no quadro de recursos. As datas resultantes não são o cronograma, mas indicam os períodos de tempo dentro dos quais as atividades podem ser cronogramadas dado as limitações de recursos e outras restrições conhecidas. As técnicas de análise matemática mais amplamente conhecidas são:

   Método de Caminho Crítico (CPM Critical Path Method). Calcula uma única data mais cedo, mais tarde, de início e de término para cada atividade, baseado na seqüência lógica especificada na rede e em uma única duração estimada. O enfoque do CPM é o cálculo da flutuação com a finalidade de determinar quais as atividades têm a menor flexibilidade no cronograma. Os algoritmos básicos utilizados pelo CPM são freqüentemente usados em outros tipos de análises matemáticas.

   Avaliação Gráfica e Revisão Técnica (GERT – Graphical Evaluation and Review Technique). Permite o tratamento probabilístico tanto para rede lógica quanto para estimativas de duração das atividades (por exemplo, algumas atividades podem ser executadas por completo, algumas apenas em parte, e outras mais de uma vez).

   Programa de Avaliação e Revisão Técnica (PERT – Program Evaluation and Review Technique). Usa uma estimativa de média ponderada para calcular as durações da atividade. Embora existam diferenças superficiais, o PERT difere fundamentalmente do CPM por que usa distribuição de médias (valor esperado) em vez do valor mais provável, originalmente usado no CPM (ver Figura 6–4). O PERT propriamente dito é muito pouco utilizado atualmente.

.2 Compressão da duração. A compressão da duração é um caso especial de análise matemática que procura alternativas para reduzir o cronograma do projeto sem alterar o escopo do projeto (por exemplo, satisfazer datas impostas ou outros objetivos do cronograma). A compressão de duração inclui técnicas tais como:

   Colisão (Crashing) - quais compensações de custo e cronograma são analisados para determinar como, se de nenhuma maneira, obter a maior compressão para o mínimo aumento de custo. As colisões nem sempre produzem alternativas viáveis e freqüentemente resultam em aumento de custo.

   Caminho Rápido (Fast tracking) - realizar atividades em paralelo que normalmente seriam feitas em seqüência ( por exemplo, começar a escrever o código de um projeto de software antes que o projeto esteja completo, ou começar construir a fundação de uma usina de processamento de petróleo antes de se alcançar 25 porcento da solução de engenharia do processo (engenering point). O caminho rápido freqüentemente resulta em retrabalho e usualmente aumenta o risco.

.3 Simulações. As simulações envolvem vários cálculos de durações de projeto com diferentes hipóteses de conjunto de atividades. A técnica mais comum é Análise Monte Carlo, na qual uma distribuição de prováveis resultados para o projeto total (veja também Seção 11.4.2.4. Além disso, análises do tipo o que aconteceria se podessem ser feitas usando a rede lógica para simular diferentes cenários, assim como atrasos na entrega de um componente importante, estendendo a duração de uma engenharia específica, ou introduzindo fatores externos (assim como uma greve, ou permitir uma mudança em um processo. O resultado de simulações do tipo o que aconteceria se pode ser usado para avaliar a viabilidade do cronograma sujeito a condições adversas, e no preparo de planos de respostas/contingência para superar ou mitigar o impacto de situações inesperadas.

.4 Nivelamento heurístico dos recursos. As análises matemáticas freqüentemente produzem um cronograma preliminar início mais cedo que requer mais recursos durante certos períodos de tempo do que os que estão disponíveis, ou requer mudanças nos níveis dos recursos que não são gerenciáveis. As heurísticas, tais como, “Alocar os recursos escassos primeiramente para as atividades do caminho crítico”, podem ser aplicadas para desenvolver um cronograma que reflete tal restrição. O nivelamento dos recursos freqüentemente resulta em um duração maior para o projeto do que o cronograma preliminar. Esta técnica é algumas vezes chamada de método baseado em recursos (resource-based method), especialmente quando implementada com otimização computadorizada. Recursos realocados de atividades não críticas para atividades críticas é um caminho comum para tentar tirar o atraso do cronograma, ou interromper a possibilidade de atraso, para manter a duração final pretendida. Utilização de horas extras, finais de semanas, ou mútiplos deslocamentos podem ser também considerado para reduzir a duração de atividades críticas. Aumento de produtividade baseado no uso de diferentes tecnologias e/ou maquinário (ex:, soldagem automática, cortador de canos elétricos, etc.) é outro caminho para encurtar a duração que pode prolongar o cronograma preliminar. Fatos rastreados, se possível (como descrito na Seção 6.4.2.2, é outro caminho para reduzir a duração total do projeto. Alguns projetos podem ter recursos limitados ou críticos, requerendo que estes recursos sejam programados na reserva para a data final do projeto; esta é conhecida como cronogramação de alocação de recursos reservas. "Critical chain" é uma técnica que modifica o cronograma do projeto para satisfazer a limitações de recursos.

.5 Softwares de gerência de projeto. Os softwares de gerência de projeto são amplamente usados no desenvolvimento do cronograma. Outros software podem ser capazes de interagirem diretamente ou indiretamente dentro de si mesmo, ou com outros software, para realizar os requerimentos de outras áreas de conhecimentos. Esses produtos automatizam o cálculo das análises matemáticas e do nivelamento dos recursos e, conseqüentemente, permitem uma rápida avaliação sobre muitas alternativas de cronograma. São amplamente usados para imprimir ou apresentar as saídas do desenvolvimento do cronograma.

6.4.3 Saídas do Desenvolvimento do Cronograma

.1 Cronograma do projeto. O cronograma do projeto inclui no mínimo as datas de início planejado e o término esperado para cada atividade detalhe (Nota: o cronograma do projeto permanece preliminar até que os recursos designados tenham sido confirmados. Isto deverá usualmente acontecer no mais tardar até a conclusão do Desenvolvimento do Plano do Projeto, Seção 4.1).
  O Cronograma do projeto pode ser apresentado de forma sumarizada (master schedule) ou em detalhes. Embora possa ser apresentado na forma tabular, é mais freqüentemente apresentada graficamente utilizando-se uma ou mais dos seguintes formatos:

   Diagrama de rede do projeto acrescido das informações de datas (ver Figura 6–5)Estes gráficos usualmente apresentam tanto a lógica do projeto quanto o caminho crítico das atividades (ver Seção 6.2.3.1 para mais informações sobre diagramas de rede do projeto).

   Gráficos de barras, também chamados de gráficos de Gantt (ver Figura 6–6), mostram as datas de início e término das atividades bem como as durações esperadas, e algumas vezes mostram as dependências. São relativamente fáceis de ler e são, freqüentemente, usados nas apresentações gerenciais.

   Gráficos de marcos (ver Figura 6–7) são semelhantes aos gráficos de barras, porém somente identificando o início cronogramado ou a conclusão dos principais subprodutos e os pontos de interfaces externas.

.2 Detalhes de suporte. Os detalhes do suporte do cronograma do projeto incluem, no mínimo, a documentação de todas as premissas e restrições identificadas. A quantidade de detalhamento adicional varia de acordo com a área de aplicação. Por exemplo:

   Em um projeto de construção, incluirá provavelmente itens tais como histograma de recursos, projeções de fluxo de caixa, e cronogramas de pedidos e entregas.

   Em um projeto eletrônico incluirá, provavelmente, apenas histogramas de recursos.

  As informações freqüentemente fornecidas pelos detalhes de suporte incluem, mas não estão limitadas por:

   Recursos requeridos por período de tempo, freqüentemente na forma de histogramas de recursos.

   Alternativas de cronograma (por exemplo, melhor ou pior caso, recurso nivelado ou não, com ou sem datas impostas).

   Reservas de cronograma/contingência (veja Seção 11.4).

.3 Plano de gerência do cronograma. O plano de gerência do cronograma define como as mudanças no cronograma serão gerenciadas. Pode ser formal ou informal, muito detalhado ou bastante amplo, dependendo das necessidades do projeto. É um elemento subsidiário ao plano geral do projeto (ver Seção 4.1).

.4 Atualização dos recursos requeridos. O nivelamento dos recursos e sua lista de atualizações podem ter um efeito significativo na estimativas preliminares dos recursos requeridos.