5.1.1 Entradas para a Iniciação

.1 Descrição do produto. A descrição do produto documenta as características do produto ou serviço que o projeto está incumbido de criar. A descrição do produto deverá ter, geralmente, menos detalhes nas fases iniciais e mais detalhes nas fases finais, conforme as características do produto são progressivamente elaboradas.
  A descrição do produto pode, também, documentar a relação entre o produto ou o serviço em criação e a necessidade do negócio ou outro estímulo que originaram o projeto (veja lista acima). Como as formas e conteúdo do produto podem variar, elas devem sempre ser detalhadas o suficiente para apoiar o planejamentos final do projeto.
  Vários projetos envolvem uma organização (a vendedora) trabalhando contratada por outra organização (a compradora). Nessas circunstâncias, a descrição inicial do produto é, usualmente, provida pela organização compradora.

.2 Plano estratégico. Todos os projetos devem ser apoio para os objetivos estratégicos das organizações – o plano estratégico da organização deve ser considerado como um fator na tomada de decisões do projeto.

.3 Critérios de seleção do projeto. Os critérios de seleção do projeto são, tipicamente, definidos de acordo com o valor do produto do projeto e podem cobrir toda extensão de possíveis interesses das gerências (retorno financeiro, fatia de mercado, percepções públicas etc).

.4 Informações históricas. As informações históricas, tanto dos resultados das tomadas de decisões de projetos anteriores quanto do desempenho de projetos anteriores, devem ser considerados enquanto essas estiverem disponíveis. Quando a iniciação envolve aprovação para a próxima fase do projeto, informações dos resultados das fases anteriores são, freqüentemente, críticas.

5.1.2 Técnicas e Ferramentas para a Iniciação

.1 Métodos de seleção do projeto. Os métodos de seleção de projetos envolvem a medição do seu valor ou da sua atratividade para o dono do projeto. Eles incluem considerar o critério de decisão (critérios múltiplos, se usados, devem ser combinados numa única função de valor) e os meios para cálculo de valores sob incerteza. Estes dois componentes são conhecidos como modelo de decisão e método de cálculo. A seleção do projeto também se aplica para escolha dos meios alternativos para executar o projeto. As ferramentas de otimização podem ser usadas para pesquisar a combinação ótima das variáveis de decisão.Os métodos de seleção do projeto, geralmente, recaem em uma das duas categorias principais [2]:

   Método de mensuração do benefício – abordagens comparativas, modelos de pontuação, contribuição dos benefícios ou modelos econômicos.

   Métodos de otimização restrita – modelos matemáticos usando algoritmos de programação linear, não linear, dinâmico, integral e multi-objetivos.

  Estes métodos são freqüentemente referenciados como modelos de decisão. Modelos de decisão incluem técnicas genéricas (Árvore de Decisão, Escolha Forçada e outras) assim como técnicas específicas (Processo de Análise Hierárquica, Análise de Estrutura Lógica e outras). Aplicar critérios complexos na seleção de projetos em um modelo sofisticado é freqüentemente tratada como uma fase separada do projeto.

.2 Avaliação especializada. Uma avaliação especializada é, freqüentemente, requerida para avaliar as entradas desse processo. Tal habilidade pode ser provida por um grupo ou indivíduo com conhecimento especializado ou treinamento, e está disponível em várias fontes, por exemplo:

   Outras unidades dentro da organização.

   Consultores.

   Partes envolvidas, incluindo clientes.

   Associações profissionais e técnicas.

   Grupos industriais.

5.1.3 Saídas para a Iniciação

.1 Project charter. O project charter é um documento que reconhece formalmente a existência do projeto. Ele deve conter, seja diretamente ou através de referência a outros documentos:

   As necessidades de negócio que o projeto está incumbido de tratar.

   A descrição do produto (descrita na Seção 5.1.1.1).

  O project charter deve ser emitido por um gerente externo ao projeto e em um nível apropriado às necessidades do projeto. Ele fornece autoridade ao gerente do projeto para usar recursos organizacionais nas atividades do projeto.
  Quando um projeto é regido por um contrato, o contrato assinado servirá, geralmente, como o project charter para o vendedor.

.2 Gerente do projeto identificado e designado.. Em geral, o gerente do projeto deve ser identificado e designado o mais cedo possível. O gerente do projeto deve ser sempre designado antes do início da execução do plano do projeto (descrito na Seção 4.2) e preferencialmente muito antes que o planejamento do projeto seja feito ( os processos de planejamento do projeto estão descritos na Seção 3.3.2).

.3 Restrições. As restrições são fatores que limitarão as opções da equipe de gerência do projeto. Por exemplo, um orçamento pré-definido é uma restrição que na maioria das vezes limita as opções da equipe com relação a escopo, pessoal e prazos.
Quando um projeto é desenvolvido sob contrato, as cláusulas contratuais serão geralmente restrições. Outro exemplo é uma exigência de que o produto do projeto seja sustentável do ponto de vista social, econômico e ambiental, o que trará repercussões no escopo, na equipe e no prazo do projeto.

.4 Premissas. Veja (Seção 4.1.1.5).